Wie können sich Unternehmen von innen heraus transformieren?

0:07 Hallo und herzlich willkommen zur 47. Folge des Podcasts Wege der Digitalisierung, heute mit Markus Baumanns von den Company Companions. Herr Baumanns hat unterschiedliche Bücher geschrieben zum Thema Transformation und Kulturwandel in Firmen. Und da das ein Thema ist, das immer wieder ganz eng verknüpft ist mit diesem Wort der Digitalisierung, bin ich sehr gespannt, was wir da heute alles lernen werden. Herr Baumanns hat vor seiner Arbeit als Geschäftsführer und Gründer der Company Companions ganz andere spannende Sachen gemacht, aber das wird er uns gleich alles erzählen. Viel Spaß beim Zuhören und auf geht's!

0:45 Ja, Markus Baumann ist mein Name. Ich habe gemeinsam mit Thorsten Schumacher vor zehn Jahren, nämlich 2010, die Company Companions gegründet. Das war eine interessante Kombination. Thorsten ist ein Berater von Alters her, er war Geschäftsführer bei Accenture zum Schluss. Und ich bin ein ganz anderer Vogel. Ich bin nämlich Historiker. Von der Ausbildung war dann zehn Jahre im diplomatischen Dienst. Und dann zehn Jahre habe ich in Hamburg als Geschäftsführer mit die Hochschule, die Bucerius Law School aufgebaut und die Zeitstiftung Ebeling und Gerd Bucerius als Vorstandsmitglied geleitet. Und wir haben uns immer wieder mal unterhalten über Beratungen in den Jahren. Thorsten und ich kennen uns seit Studienzeiten und haben dann gesagt, ich war all den unvoreingenommen, Beratung kann man auch ganz anders machen, glaube ich.

1:41 Wir haben unsere Wissen zusammen und unsere Unvoreingenommenheiten zusammengeworfen und haben dann eigentlich unseren eigenen Weg gefunden und verstehen uns als Begleiter der Unternehmen, also Companions, die auch in der Umsetzung natürlich dabei sind, die vor allen Dingen es aber nicht besser wissen als die Unternehmen, sondern die überzeugt sind, dass die Unternehmen es besser wissen, aber dass es oft darauf ankommt, die Strukturen zu geben, dass das Wissen in dem Unternehmen auch gehoben werden kann. Wir kümmern uns um die drei Themen Strategieorganisation und Führung in Unternehmen und sind natürlich intensiv jetzt seit einigen Jahren mit dem Thema digitale Transformation, also große kulturelle Transformationsprozesse beschäftigt mit neuen Organisationsformen.

2:29 Immer aufgehängt auch an der Strategie, also was ist denn angesichts der Digitalisierung eigentlich unser Weg als Unternehmen in die Zukunft und daran aufgehängt die Frage, wie müssen wir uns organisieren in den nächsten Jahren und welches Führungsverständnis müssen wir leben, damit wir unsere Ziele erreichen. Wir sind jetzt, vielleicht um das noch zu sagen, zehn Menschen. Zwei davon sitzen in einem Schwesterunternehmen in Berlin, in den Digital Companions, die sich um die Digitalisierung im engeren Sinne kümmern. Und hier in Hamburg sind wir zu acht.

3:08 Ja, vielen Dank für die Einleitung, Vorstellung. Ich finde das ganz spannend. Also ich habe noch gar nicht die Frage gestellt, was ist Digitalisierung? Sie haben direkt, ich glaube direkt Wort an Wort gesagt, digitale und kulturelle Transformation. Jetzt, also das ist das 47. Interview und ich würde sagen, eigentlich in mehr als 40 der anderen Gespräche bisher ging die Frage los, was ist Digitalisierung? Aber am Ende kam man relativ schnell und wirklich in jedem Kontext vom TÜV-Geschäftsführer zum Berater die ganze Bandbreite. Man kommt sehr schnell zu diesem Thema Kultur und Führung und Arbeit 4.0, wie man das jetzt heute vielleicht nennt. Und wenn Sie das so als Kern sozusagen bezeichnen, entnehme ich, dass Sie das auch sehr eng zusammen sehen.

4:08 Von daher stelle ich jetzt vielleicht einfach ganz platt die Frage, was ist denn Digitalisierung, dieses große Wort in Ihren Augen?

4:16 Ja, zunächst mal ist es die Digitalisierung von bestehenden Prozessen. Das wird oft durcheinander geworfen, weil bei Digitalisierung merken wir auch bei unseren Kunden, dann denken alle, reden direkt über das Internet der Dinge und künstliche Intelligenz. Aber es geht oft um Dinge, die überhaupt eigentlich seit langem schon gar nicht funktionieren, nämlich auch in produzierenden Unternehmen effiziente Projektmanagement- und Produktionsstrukturen zu haben. Man glaubt das ja nicht, aber da gibt es sehr häufig große Probleme und sie erhoffen sich, durch die Digitalisierung dieser Prozesse einen Schritt weiter nach vorne zu kommen. Und das ist ja nicht falsch, sondern auch sogar ganz richtig, weil die Digitalisierung ermöglicht, viele bestehende Prozesse ganz anders zu denken, abzubilden.

5:12 Ob das in der Produktion ist, ob das in internen Abläufen ist, ob das in der Bürokratie ist bis hin zum Urlaubsantrag. Das ist einmal ein Aspekt der Digitalisierung, der sehr wichtig ist. Viele Unternehmen verstehen, dass das die Voraussetzung eigentlich ist für den zweiten großen Aspekt der Digitalisierung. Und das ist die Frage der digitalen Geschäftsmodelle. Also Geschäftsmodelle, die neu auftauchen, die durch die Digitalisierung alte durcheinander werfen und auf einmal to be Produktionsunternehmen damit konfrontiert werden, dass to see, also zum Konsumenten hin, eine Sache ist, die sie sehr wohl angeht und dass sie ihr eigentliches Geschäftsmodell erheblich beeinflussen können. Und dieses zweite Element, also digitale Geschäftsmodelle oder das eigene Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen, ist dann das ganze große Thema um die künstliche Intelligenz und die Frage, was macht das Internet der Dinge mit unseren Maschinen oder unserem zukünftigen Überleben, muss man sagen.

6:23 Das sind so die zwei Aspekte. Und dann kommt der dritte Aspekt dazu und das ist eben ganz spannend. Sehr, sehr schnell spüren viele, dass die größte Hürde neben der Ungewissheit der Geschäftsmodelle in Zukunft, die ist, dass das Unternehmen von der Unternehmenskultur gar nicht aufgestellt ist, um einer solchen Fragestellung der digitalen Geschäftsmodelle angemessen zu begegnen. Das sind so die drei Aspekte und dann bleibt für viele am Ende, naja, der entscheidende Aspekt ist, glaube ich, die digitale Transformation im Inneren, also die Kulturveränderung, die regelrechte Transformation. Wir reden gar nicht mehr von Veränderung, weil es ist eine völlige Transformation. Es geht um ein völlig anderes Denken, Handeln und Arbeiten, weg von dem klassischen Organigramm nach, ich sag mal, vereinfacht gesagt Befehl und Gehorsam, hin zu einer extrem starken, auf Eigenverantwortung beruhenden Handlungsweise, die vor allen Dingen eines erfordert, sehr viel Selbstdisziplin des Einzelnen.

7:29 Und das ist ungewohnt für die Unternehmen und die Mitarbeiter, weil diese Selbstdisziplin wurde ihnen vorher durch klare Berichtslinien, Befehlsstrukturen abgenommen.

7:43 Ja. Jetzt gehe ich davon aus, dass Sie da ganz, ganz viele spannende Unternehmen schon sehen und erleben durften. Sehen Sie da Muster? Also wem fällt das einfach und wem fällt das nicht so leicht, das zu ändern? Hat das eher was mit Alter zu tun oder wie lange die Vorstände schon im Amt sind oder was für Leute da in den unteren Ebenen arbeiten? Also wie macht man das, wenn man jetzt erkannt hat, dass man diese Transformation braucht? Wie kriegt man das hin?

8:19 Ja, es sind ja zwei Fragen. Die erste Frage, gibt es da Unternehmen oder Industrien, denen es leichter fällt oder auch Mitarbeiterstrukturen oder Führungsstrukturen? Ja, es ist sicher so, dass Ingenieure grundsätzlich, so erleben wir das in vielen produzierenden Unternehmen, sich schwerer tun mit einer Arbeitsweise, die nicht nach Linie funktioniert, sondern die sich nach vorne irrt. Und das ist eine der großen Leistungen ja auch der deutschen Wirtschaft, dass das deutsche Ingenieurwesen immer nach Perfektion gestrebt ist und es auch erreicht hat in hohem Maße und auch heute noch große Bedeutung hat. Nur ist das, wo wir uns jetzt hin bewegen, so unsicher und so ungewiss, dass man sich eigentlich nur nach vorne tasten kann und mit halbfertigen Sachen in den Markt geht oder an den Kunden und das liegt dem deutschen Ingenieur gar nicht.

9:20 Also Unternehmen, die mit einer hohen Ingenieursdichte zu tun haben, tun sich tendenziell schwerer. Das glaube ich ganz sicher. Das kann ich bestätigen. Trotzdem ist es so, dass man das nicht über einen Kamm natürlich scheren kann. Es ist auch sicher, dass ich es auch eine Generationenfrage, das ist ganz klar so. Wir erleben viele Unternehmen, wo jetzt unterhalb von Vorständen und Geschäftsführungen auch ja übrigens ein sehr geburtenstarker Jahrgang, 50, 55 Jahre alt ist, die teilweise in den mittelständischen Unternehmen, wo wir sind, über 20 Jahre in dem Unternehmen selber drin sind und sie nach einem bestimmten Muster auch den Erfolg des Unternehmens mitgeprägt haben. Und auf einmal sind die Erfolgsfaktoren von gestern nicht mehr die von morgen. Und das ist eine Situation, die gerade für so eine Generation schwerst verdaulich ist. Und die sich fragt, entweder ich will gerne das Neue mittreiben, bin neugierig und will auch anderen Ansätzen eine Chance geben.

10:25 Oder das ist die größte Masse. Zweitens diejenigen, die sagen, naja, wir haben schon so viele Säue gesehen, diese Sau geht auch mit durchs Dorf. Oder die dritte Gruppe, die sagt, wie lange habe ich jetzt noch zu meiner Pensionierung? Das stehe ich noch irgendwie durch. Zu dieser dritten Gruppe gehörend auch eine überraschend häufige Trennung zurzeit, die stattfindet mit guten, fairen Regelungen dieser Generation aus den Unternehmen raus. Also im Moment gehen so Mitte 50 bis Ende 50-Jährige, die nicht geschäftsfugend Vorstände unbedingt sind, gehen mit guten Abkommen mit ihren Unternehmen in einen Frühruhestand. Das ist kein Zufall, dieses Phänomen, sondern es hat genau mit dem zu tun, was wir hier zu diskutieren.

11:14 Also da gibt es schon große Unterschiede und einer jüngeren Generation fällt das tendenziell leichter. Aber auch das kann man nicht über einen Kamm scheren. Wir erleben alles Mögliche, aber tendenziell ist das so, glaube ich.

11:28 Ich überlege gerade. Also ich habe letztens, das ist schon ein Moment länger her, war ich auf einer Veranstaltung, da hat jemand gesprochen von einer großen etablierten Hamburger Versicherung. Und der hat gesagt, ja, also er war nicht Vorstandsebene, aber so ein Stück drunter. und er hat gesagt, dieses ganze Versicherungswesen in Deutschland erlebt ja auch eine radikale Transformation gerade, aber sein Chef, der Vorstandsvorsitzende sagt, wir sind schon weit über 100 Jahre alt, wir haben zwei Weltkriege überstanden, wir haben die Währungsreform überstanden, auch diese Digitalisierung wird an uns vorbeigehen. Angenommen, so jemand käme zu Ihnen und der Vorstand ist aber noch nicht überzeugt. Und kann denen von außen geholfen werden? Könnten Sie da?

12:16 Nein. Also sage ich ganz klar, da können wir viel machen, da können wir viel bewirken, aber der letztliche Durchbruch wird nicht gelingen. Es ist unerlässlich, dass ein Vorstand an der Geschäftsführung aus sich heraus oder woher auch immer, vielleicht auch von einem Aufsichtsrat getrieben, spürt, merkt, weiß, wir müssen uns da gründlich ändern. Und wenn das nicht von einem Vorstand einer Geschäftsführung getragen ist, können Sie noch so viel in den Ebenen darunter machen. Das wird nicht gelingen. Es gibt von Lallou dieses schöne Buch, das werden viele kennen, über die Zukunft der Organisation, 2014 erschienen. Und der Frederik Lallou hat da viele, viele Zuschriften bekommen, unter anderem auch von solchen unterhalb des Vorständen und Geschäftsführer, die gefragt haben, das ist ja alles schön und gut, was da steht zur neuen Organisation in Ihrem Buch, lieber Herr Lallou.

13:08 Aber wenn der Geschäftsführer oder die Vorstand das nicht wollen, was kann ich tun? Und dann gibt es in der zweiten Auflage, in der Illustrierten auch, eine schöne Zeichnung. Da sieht man, wie diese Leute unterhalb von Geschäftsführern und Vorstand ermutigt werden, wenigstens in ihrem Bereich anders zu arbeiten, andere Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Aber es ist wie so eine Höhle, in der in der Mitte ein Baum wächst. Alle Leute sind um den Baum und dann kommt durch die Tür ein Krawattenträger, das ist sozusagen der Vorstand, der lässt sich nach außen ein typisches Gantt-Chart zeigen mit irgendwelchen Säulen, lugt aber so ganz vorsichtig an dem Gantt-Chart vorbei, um zu gucken, was dahinter los ist.

13:52 Das ist ein interessantes Bild, weil es zeigt, den Leuten kann man immerhin sagen, versucht in eurem Verantwortungsbereich so zu agieren, wie es geboten ist und wie es richtig ist, führt andere Formen von Teamabstimmung ein, führt Scrum ein in euren Abläufen, Stand-Ups, nicht mehr diese endlosen Meeting-Orgien, gibt Eigenverantwortung und versucht auf diese Weise die Neugier zu erwecken, eure Umgebung und damit auch anzustecken. Das ist das Einzige, was man denen empfehlen kann, unserer Erfahrung nach. Aber die große Umwälzung kommt dann vielleicht über die Neugier im Laufe der Zeit, aber sie wird nicht dadurch ausgelöst.

14:39 Das heißt aber, man braucht dann an der Stelle ein langes Durchhaltevermögen. Also man kann es halt nicht erzwingen. Und jetzt denke ich gerade darüber nach andersrum. Also jetzt sind wir Lionizers gerade erst drei Jahre alt und ich habe von Anfang an darauf geachtet, dass wir nur Leute bei uns reinholen, die genau so denken, dass das neu und frisch ist. Aber angenommen, jetzt ist ja Nachfolge auch so ein Riesen, also Digitalisierung und Nachfolge, das wechselt sich ja ab in den Manager-Magazinen. Angenommen, ich werde jetzt Nachfolger in so einem Unternehmen, das eher die versteinerten Strukturen hat, wo ich ja dann auch viele Leute habe, die da lange Jahre so gesessen haben. Und ich bin jetzt der Meinung, entweder wir kriegen diese Transformation hin oder wir können das Ding auch beerdigen.

15:25 Und ich habe da aber Leute, die wurden einfach lange Zeit anders trainiert. Die waren vielleicht vor langer Zeit auch mal bereit, selbst zu denken und aktiv zu sein und zu gestalten, haben das aber total abtrainiert bekommen. Wie würde ich da rangehen als neuer Geschäftsführer, neuer Vorstand?

15:45 Ja, da haben wir gute Erfahrungen damit gemacht. Also Sie beschreiben ja auch den Normalfall. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, dass es darauf ankommt, an Schlüsselstellen Leute zu setzen, die anders denken und anders arbeiten und mit Pilotmodellen einfach loszulegen mit denen. Also wirklich sich ein Projekt auszusuchen, was übrigens keines sein sollte, was unwichtig ist, sondern im Gegenteil eher ein ganz wichtiges Projekt aussuchen und darauf gezielt die Leute setzen, die diese neue Art zu denken und zu arbeiten verinnerlicht haben, sie vielleicht auch nochmal ausbilden und sie innerhalb des Unternehmens, und zwar transparent, sichtbar für alle, in dieser Art und Weise arbeiten zu lassen.

16:33 Ein Beispiel dazu, wir haben einen großen Kunden, einen Maschinen-, einen Intralogistikhersteller in Westfalen, der genau dieses Thema hat, wobei der Eigentümer und CEO dort auch schon lange da ist, aber eher das genau erkennt, es aber mit einer Organisation zu tun hat, die da sehr noch ganz am Anfang steht und sehr nicht gegnerisch eingestellt ist, aber sehr skeptisch. Und er setzt jetzt mitten in die alte Kantine einen Raum, einen sogenannten Obeya-Room. Obeya ist die japanische Fassung, sage ich mal vereinfacht gesagt, für einen Raum, in dem Transparenz und offene Mietungsstrukturen stattfinden, Abstimmungsstrukturen innerhalb verschiedener Projekte und wo Halbfertiges schon mal vorgestellt wird und dann weitergedacht wird.

17:26 Das setzt er in diese Kantine rein, macht ein knalliges Plakat dahin und setzt für die Umsetzung seiner Strategie wichtige Kernteams dorthin und die arbeiten dort auf eine andere Art. Und was passiert? So nach und nach kommen da alle irgendwie vorbei und fragen sie, was ist denn da eigentlich los und werden neugierig. Und anhand der Ergebnisse, die diese Teams auch erzielen, relativ schnell, viel schneller als in den klassischen Abstimmungsorgien, wird zumindest ein Großteil des Unternehmens immer stutziger, was vorher eher skeptisch war. Und sie erzeugen eine Bewegung von innen. Wird sie alle erfassen? Nein, natürlich nicht. Es wird viele geben, die diese Transformation nicht mitgehen werden.

18:12 Die Illusion übrigens alle mitzunehmen, ist eine Illusion. Das wird nicht funktionieren. Aber es wird auf diese Weise gelingen, so von Kleinen zum Großen das Unternehmen allmählich zu verändern. Und übrigens schneller als man glaubt. Das ist das Erstaunliche, wenn Sie einmal damit anfangen, dann entwickelt das eine Eigendynamik, die schneller ist, als man gedacht hat. Und Leute, die vorher indifferent waren, auf einmal sagen, gar nicht so schlecht. Kennen wir viele Beispiele, wo Leute auf einmal aufblühen, von denen man das nie gedacht hätte. Die gesagt haben, ich kann mir das Thema selber nehmen. Ich habe eine eigene Verantwortung. Man vertraut mir. Und ich lege einfach mal los. Habe bestimmte Strukturen, in denen ich meine Arbeitsergebnisse zeigen kann.

18:58 Kriege ein Feedback und baue wieder drauf auf. Und die das auf einmal total genießen. Also das ist wirklich toll zu sehen. Das kann schneller gehen, als man glaubt. Und so kann man auf Dauer, glaube ich, von innen auch ein Unternehmen anfangen zu verändern.

19:14 Passt auch total zu meinem Menschenbild. Also ich bin sowieso grundlegender Optimist. Also ich glaube, dass eigentlich alle Menschen das mit tiefem Herzen wollen. Natürlich gibt es Ausnahmen, aber ich denke, dass das schnelle Feedback ist vielleicht noch ein Stichwort. Also das steckt ja auch im Scrum letztendlich als Kernkonzept drin. Und ich glaube, je mehr Feedback man bekommt und je direkter und schneller man das bekommt, desto besser funktionieren Dinge auch. Ich habe jetzt noch eine andere Frage im Sinn. Sie hatten am Anfang gesagt, auf die Frage, was ist Digitalisierung, im Prinzip sind es drei Kerndinge. Das erste ist Digitalisierung von bestehenden Prozessen. Das nächste sind digitale Geschäftsmodelle.

19:59 Und dann sind wir jetzt relativ stark auf die Kultur eingegangen. Diese digitalen Geschäftsmodelle, also ist jetzt auch ein bisschen ein persönliches Interesse aus Eigennutz, also wir helfen ja Unternehmen genau dabei sowas zu entwickeln, also am Ende bauen wir die Technologie für sowas. Und oft sind das Kunden, die hatten bisher nicht digitale Produkte und jetzt mit Internet der Dinge, smarte Geräte und so stehen die vor der Wahl. Also die anderen machen es schon. Entweder wir werden jetzt auch smart und haben auf einmal Software in unserer Wertschöpfungskette drin, was bisher nicht da war. Da interessiert mich jetzt, wie erleben sie solche Unternehmen, wann realisieren die das und wie entscheiden die, wie sie diesen Weg gehen und was sind da vielleicht auch gute Fälle?

20:50 Also jetzt kommen wir als Dienstleister in der Regel erst dazu, wenn die Kunden schon erkannt haben, dass ihr nächstes Gerät smart sein sollte. Und dann haben die uns über Kontakte gefunden oder gegoogelt. Aber da ist ja schon viel Prozess abgelaufen, bis wir ins Rennen kommen. Und ich stelle mir vor, dass Sie da eher früher eingebunden werden.

21:13 Also wir werden, was schön ist, sehr früh eingebunden. Und zwar haben wir auch ein Format entwickelt, das sind die Digital Leadership Days, so nennen wir sie, wo wir eine Plattform schaffen, bei der wir ein Unternehmen gezielt mit digitalen, also rein digitalen Geschäftsmodellen konfrontieren. Meist nicht nur, aber häufig als Startups, entweder in Tel Aviv oder in Berlin, die Relevanz haben für dieses Geschäftsmodell oder es gerade nicht haben, weil die Diskussion kommt ja aus einer ganz anderen Ecke. Das heißt, wir geben uns sehr viel Mühe, eine sehr, sehr kuratierte Begegnung zu schaffen zwischen dem traditionellen Unternehmen und diesen neuen Geschäftsmodellen. Was wir damit erzeugen wollen, ist eigentlich nur ein Nachdenken bei dem Kunden. Der fängt an, sich darüber Gedanken zu machen, ist das relevant für mich, ist es nicht relevant für mich, dann werden wir ein bisschen fordernder und sagen, Moment, nicht so schnell sagen, es ist nicht relevant, nur klassisches Thema, wenn ich ein Two-Bealer bin, dann geht mich die Konsumenten oder eine Plattform-Ökonomie nichts an.

22:21 Da machen wir dann immer sehr starke Fragezeichen und bringen sie wiederum mit einem Unternehmen zusammen, was genau diesen Turnaround geschafft hat. Beliebtes Beispiel ist Klöckner, dieser Stahlhändler, der sich dann rein digitalisiert hat und eigentlich nur ein 2B-Anbieter ist, aber mit den Mitteln von 2C davon gelernt hat und sie als E-Commerce-Plattform dann auch nutzt. Aber es gibt viele andere Beispiele noch. Und dadurch werden die Kunden nachdenklich, fahren zurück. Wir strukturieren das zum Schluss nochmal sehr genau, weil das unglaublich viele Eindrücke sind. Es sind zweitägige Touren und man ist völlig überwältigt von den Eindrucken. Wir strukturieren das und nach einer Nacht drüber schlafen, gehen wir mit ihnen gemeinsam nochmal die nächsten Schritte durch.

23:06 Und zurück bleiben so erste zarte Ansatzpunkte für Entwicklungspartnerschaften oder auch für Beteiligung oder auch zum Nachdenken, wie können wir selber mit Partnern bei uns intern auch das Thema Innovation neu denken. Und im besten Fall begleiten wir dann auch noch in so einer kleinen Workshop-Reihe die folgenden Schritte, wo wir auch nochmal sehr schärfen, was wollen wir eigentlich erreichen mit dieser Digitalisierung, was tun wir, was tun wir nicht und andererseits die Offenheit zu schaffen. Und dann geht das so allmählich in so ein Flow. Und wir haben viele Unternehmen gesehen, die aus dieser Erfahrung heraus entweder ihr Digital Hub irgendwo gegründet haben, dann aber schnell gemerkt haben, wenn das so ein extraterrestrisches Gebilde ist irgendwo, dann hat es keinerlei Rückwirkung.

23:58 wir müssen es doch wieder zurückholen eigentlich, in das Unternehmen reinsetzen. Oder auch zwei verschiedene Formen von Innovationen, auf einmal zum ersten Mal Innovationen überhaupt definiert haben. Also es gibt inkrementelle Innovationen oder es gibt eben eine wirkliche disruptive Innovation, bei der wir auch bereit sind, uns selber zu kannibalisieren und dafür dann organisatorische Formen finden. Und dann geht das so allmählich vorwärts und das klappt wirklich gut. Also die tasten sich rein in diese neue Welt.

24:33 Das kann ich mir gut vorstellen. Und die Unternehmen, die Sie da mit den Startups zusammenbringen, sind die vorher auf Sie zugekommen und haben gesagt, wir haben da das Gefühl, wir müssten mal was tun? Oder sprechen Sie die gezielt an, weil Sie sagen, das wäre mal eine gute Idee, in die Richtung zu gehen?

24:52 Also wir machen keine Kaltakquise sozusagen, sondern wir machen eigentlich gar keine Akquise. sondern es geht eigentlich immer über Mund-zu-Mund-Propaganda. Und deswegen ist der erste Fall der häufigste. Sie sprechen uns an, weil sie sagen, wir haben jetzt auch in den letzten Jahren so viel davon gehört, probiert und so, aber wir haben noch nicht so den richtigen Pack an, so würde ich es eigentlich sagen. Könnt ihr uns helfen, etwas stärker systematisch in das Thema reinzugehen, mit aller Offenheit, dass keiner weiß, was dabei rauskommt? Das ist eigentlich der häufigste Fall. Und das tun Unternehmen, weil sie bei anderen Unternehmen gehört haben, dass wir das so gemacht haben mit denen und dann gesagt haben, das kann man so versuchen.

25:39 Ja, cool. Kenne ich ein paar, denen müsste ich das auch mal vorschlagen.

25:43 Ja, tun Sie das gerne. Vielleicht noch ein Aspekt, der ganz wichtig ist. Im Moment ist das vorherrschende Merkmal im Innern der Unternehmen, dass es eigentlich zwei Betriebssysteme braucht. Vor allem bei produzierenden Unternehmen. Einmal das Betriebssystem 1, was klassischerweise das klassische Produkt produziert auf Linie und wo es um Effizienz von Prozessen geht, wo, wie eben gesagt, auch die Digitalisierung eine Steigerung der Effizienz bedeuten kann. Hier ist auch eine Organisationsstruktur nach wie vor vorteilhaft, die wirklich, ich sag mal, vereinfacht gesagt auf Befehl und Gehorsam geruht. Das alte klassische Organigramm beruht ja genau darauf, dass man klare Berichtslinien hat, dass man Schnittstellen hat, wie das immer so schön heißt, dass man Prozesse hat, die wie eben gesagt leidlich funktionieren, aber die man weiter optimieren kann.

26:38 Hier wird auch das Geld erwirtschaftet, was wir für das zweite Betriebssystem brauchen. Und das zweite Betriebssystem ist das, worüber wir jetzt länger gesprochen haben, nämlich das, wie wir uns ins Ungewisse weiter vorantasten. Das kostet Geld. Dafür muss Betriebssystem 1 nach wie vor Geld erwirtschaften, damit wir uns 2 überhaupt leisten können. Und dieses Betriebssystem 2 ist einfach eins, was mit höheren Risiken, mit Ungewissheiten verbunden ist. Das liegt in der Natur der Sache. Dort kann man auch keine schnellen Erfolge erwarten, wie oft dann weniger geneigte CFOler in Unternehmen fragen, was kommt denn dabei raus? Und dann müssen andere ihnen sagen, das wissen wir nicht. Wir können das leider nicht sagen, was dabei rauskommt.

27:24 Und im besten Fall wird ein Budget jährlich zur Seite gestellt, mit dem wir einfach ausprobieren können. Aber wir brauchen auch das Erste und das bei den Zweiten ist eine ganz andere Art der Zusammenarbeit erforderlich. Und das ist die größte Herausforderung, dass die Unternehmen im Moment mit zwei verschiedenen Kulturen unter einem Dach arbeiten müssen. Das wird auch noch fünf bis zehn Jahre so weitergehen, solange bis der erste Teil abgelöst wird durch eine rein individualisierte Produktion, um mal bei Produktionsunternehmen zu bleiben. Und man dort eben nur über 3D-Druck oder Additive Manufacturing seine eigene, also auch eigentlich aus dem Unternehmen heraus die Produktion genommen wird und irgendwo ganz anders hingebracht wird.

28:07 Ja. Das klingt jetzt, ich weiß nicht, ob ich das einfach in die falschen Begriffe jetzt einsortiere, aber Konzerne haben ja Innovationsabteilungen und Forschung und Entwicklung. Also es ist ja dem Titel nach oft eine Abteilung, aber eigentlich sind das ja genau die zwei Kulturen. Also ich meine, wenn ich groß genug bin, dann habe ich eine Vorentwicklung und eine Entwicklung und davor noch eine Forschungsabteilung, möglicherweise Partnerschaften mit Forschungsinstituten. Aber das ist ja im Prinzip, wenn ich das richtig in den Zusammenhang bringe jetzt, also genau das, was ich als Mittelständler eigentlich auch bräuchte, wo ja in der Regel einfach oft nicht das Budget da ist, um zu sagen, ich habe entwickelte Produkte, die werden jetzt produziert und verkauft und im schlimmsten Fall ist es genau das.

28:58 Und vielleicht habe ich dann noch eine Entwicklungsabteilung, die eigentlich immer das nächste Produkt baut, wo aber halt dieser Forschungsanteil und der Innovationsanteil einfach sehr klein sind oder gar nicht da sind.

29:10 Genau, also das sind auch unterschiedliche Formen von Innovationen. Das eine ist eben eine inkrementelle Verbesserung von Bestehendem. Da muss ich mir als Unternehmen auch überlegen, bezeichnet das eigentlich als Innovation oder was ist das? Und das andere ist im Grunde völlige neue Geschäftsmodelle. Darüber muss man sich klar sein, finde ich, als Unternehmen. Also was ist eigentlich, heißt eigentlich Innovation und wie kann ich das auch strukturieren? Denn viele reden von Innovation, aber meinen was ganz anderes, was ganz unterschiedlich ist. Und wir kämpfen immer sehr dafür, dass ein Unternehmen sich selber eine klare Definition gibt dafür, was wir darunter verstehen und dann auch klarer auch vorgehen kann in der Entwicklung und damit eine höhere Aussicht auf Erfolg hat, etwas zu erreichen.

30:05 Sonst werden die Dinge mal wieder vermischt.

30:11 Klarheit ist so ein hilfreiches Thema an der Stelle.

30:15 Übrigens noch eine Bemerkung, das Wort Abteilung ist das Kurioseste, was es gibt, vor allem Innovationsabteilung. Das heißt ja, wir teilen etwas ab, damit dort Innovation gemacht wird. Alle anderen haben mit Innovation nichts zu tun. Sonst würde ich ja keine Abteilung schaffen. Wofür wir immer plädieren, ist sagen, diese Form von Innovation, von der wir jetzt reden, dazu kann eigentlich jeder im Unternehmen was beitragen. Und ich meine nicht das betriebliche Vorschlagswesen, was es vielfach gibt in Unternehmen, wo man eine Verbesserung von ein bisschen kleineren Abläufen hat, sondern wofür wir plädieren, ist, die Innovationsabteilung abzuschaffen und zu sagen, wir machen Innovation als Ganzes.

31:00 Wie gesagt, setzen Sie mitten rein mit der Offenheit, dass sie ständig nach außen strahlt. Eben das Beispiel des Obeir-Rooms, wo dann Leute vorbeikommen, sich fragen, was ist denn das hier? Und wenn sie Lust haben, denken sie einfach mit. Und auf einmal gibt es keine Abteilung mehr, sondern es verbreitet sich im Unternehmen.

31:18 Das stelle ich mir, also es gibt sicherlich Fälle, wo das einfach geht. Es gibt sicherlich auch Fälle, wo es einfach organisatorisch, also aufgrund der Produkte, die da entwickelt werden, eher schwierig ist. Aber ich denke, der Grundgedanke ist genau richtig. Das passt zudem, ich habe ja vor einer Weile den Marc Paxian von Dropbox interviewt und der hat genau das gesagt, dass Dropbox genauso funktioniert. Also da haben alle tausend und ein paar Mitarbeiter weltweit, die für Dropbox arbeiten, immer die aktuelle Entwicklungsversion des Produktes auf ihrem Rechner. Das heißt, die haben schon 1.000 Beta-Tester. Und die kriegen aber auch dann, also im Prinzip ist die komplette Firma, vom Werkstudenten bis zum Vorstandschef, die Produktmanagement-Abteilung.

32:07 Und die sind am Kunden, die kriegen mit, wer wo wie viel Feature-Wünsche hat. Und auf die Weise kommt das in die Entwicklungsabteilung rein. jetzt sind die sehr produktlastig auf diesem einen Ding und es ist ein Produkt, wo auch jeder Mitarbeiter weltweit mitarbeiten kann, das ist jetzt vielleicht bei einem Hersteller von Tabakrollautomaten schwierig, den hat nicht jeder zu Hause in der Garage stehen, aber selbst da kann man sicherlich viele Schritte in die Richtung tun Eine Frage ist mir jetzt noch eingefallen, wo ich ganz gespannt bin, ob Sie da, also wenn es keine Antwort gibt, ist das auch in Ordnung. Sie hatten ja gesagt, Sie waren im diplomatischen Dienst und jetzt waren Sie, glaube ich, auch gerade in Südamerika.

33:02 Ich habe alle Interviews im Prinzip aus Hamburg heraus mit Blick irgendwie auf deutschen Mittelstand und auf Deutschland geführt. Jetzt bin ich selber durch unsere Beteiligung da viel in Südafrika unterwegs und ich habe viele Bekannte, die irgendwie, ich weiß nicht, warum die alle mit Estland verbandelt sind, also irgendwie erfahre ich viel darüber, wie Digitalisierung in Estland funktioniert. Und die haben ja im Prinzip, also denen fehlten ja 50 Jahre Infrastruktur, weswegen die auf einer völlig anderen Weise aufgesetzt haben. Also ich finde das ganz beeindruckend, was auch in Estland funktioniert. Ich sehe auch, was Mobile Payment in Südafrika für großen Impact hat, wo aber auch 50 Jahre Bankwesen fehlen, die hatten das viel einfacher.

33:47 Von daher die Frage ist, dieses Thema Digitalisierung, das jetzt einfach bei uns in unserer Literatur in Deutschland, in dem deutschen Mittelstand, das Thema schlechthin ist, sehen Sie das, ist das im Rest der Welt genauso groß oder gerade in den Schwellenländern nicht so vielleicht?

34:09 Also das Thema ist genauso groß, glaube ich, überall, aber der Umgang mit dem Thema in Deutschland fällt uns schwerer, glaube ich, und das liegt ganz einfach daran, dass vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg wir ja auf den eben angedeuteten Arbeitsweisen aufgebaut, nämlich linear auf Linie zu produzieren, unser gesamtlicher wirtschaftlicher Erfolg liegt. einschließlich der Ingenieursleistungen der vergangenen Jahrzehnte. In der Frage der weiteren Effizienzsteigerung sehen wir uns nur die Automobilindustrie an, wie sie gewachsen ist in dieser Zeit. Das heißt, darauf beruht eigentlich der Wohlstand dieses Landes. Und in so einer in dieser Weise saturierten Art und Weise zu arbeiten, was völlig Neues einzufinden, ist naturgemäß schwieriger, als wenn sie es bei Null woanders machen.

35:06 Oder bei, nicht bei Null, aber doch bei einem ganz anderen Zustand wie in Estland, was ein gutes Beispiel ist. Oder auch in Südafrika. Das ist ungleich schwerer hierzulande. Das glaube ich ganz sicher. Aber das Thema ist gleichwohl für alle hochrelevant. Das ist so. Vielleicht machen viele Länder das aber auch spielerischer. Bei uns ist das ein echter Kraftakt.

35:33 Das ist wohl so, ja.

36:02 Das ist so, das glaube ich. Regulatorien anderer Art, was weiß ich, in der Pharmaindustrie oder so, da erleben wir ganz tolle Sachen. Da ist ehrlich gesagt oftmals in Deutschland die Aussage, aufgrund regulatorischer Rahmenbedingungen können wir es anders nicht machen, eine Ausrede. Wir erleben das in der Pharmaindustrie, wo ja auch ein hochregulatives Umfeld ist, wo wir aber ganz erstaunliche Dinge sowohl in den USA erleben, als auch in Europa und in Deutschland, wo Zulassungsbehörden von Pharmaunternehmen auf einmal sagen, mit dieser neuen Arbeitsweise sind wir hochglücklich. Das heißt, eine Medikamentenentwicklung, um das nochmal zu sagen, die ja auch eine hochlineare und eigentlich so ein streamlined process ist, mit sehr klaren Stage Gates gegenüber den Regulationsbehörden, ein Unternehmen hingeht, was wir auch sehr stark begleitet haben, was auch in den USA unterwegs ist, was spannend ist, wenn man das kann, das vergleichen, gesagt hat, naja, wir wollen jetzt gar nicht mehr diese eine Phase so entwickeln und dann übergeben wir an die Regulationsbehörde, sondern wir holen die Regulationsbehörde viel früher rein.

37:15 Sie wird Teil unseres Teams in der Entwicklung und fängt an, sehr frühzeitig ihre Anforderungen, an dem, wie wir uns gerade weiterentwickeln, einzubringen. Weil auch sie ein Interesse hat, die Behörde, dass wir am Ende gut vorwärtskommen und erleben ein blaues Wunder. Das gilt für die Europäische Regulationsbehörde, die EMA ist das in ganz hohem Maß. Und sie waren total überrascht, dieses Pharmaunternehmen, wie sehr zugewandt eigentlich die Behörde da eingegangen ist. Und auf einmal wird dann der eigentliche Akt der Genehmigung nur noch zu einer fast formalen Sache. Und da gibt es immer noch ein paar Dinge zu besprechen. Aber sie haben eigentlich vorher schon ihre Anforderungen eingebracht, was ja viel sinnvoller ist.

38:03 Also insofern, Regulation, da muss man immer mal genau hingucken. Und wirklich fragen in der Tiefe, was ist da jetzt das Hindernis? Und kann man überrascht sein.

38:16 Ja, doch, also macht Sinn, fällt mir jetzt auch ein. Ich habe auch vor längerer Zeit den Herrn Theike, den Geschäftsführer vom TÜV Nord interviewt. Und der hat letztendlich eigentlich genau das bestätigt. Und hat halt auch gesagt, also jetzt ist der TÜV, man kann es als Behörde sehen, aber es ist ja immer noch ein privatwirtschaftliches Unternehmen. die sehen auch ihr Geschäftsmodell ein bisschen auf dem Prüfstand, weil wenn irgendwann der Druckkessel per IoT selber sagt, ob er nun beschädigt ist oder nicht, oder der Fahrstuhl, dann ist das gar nicht mehr nötig, dass nun in so einem wirklich linienartig gesteuerten Turnus der TÜV-Prüfer vorbeikommt. Damit brechen denen einfach große Geschäftsbereiche weg.

39:02 Das heißt, die haben ja wirklich auch ein großes Interesse irgendwo auf die Entwicklung mit Einfluss zu nehmen. Aber ja gut, das muss halt erstmal bei allen ankommen. Also ich habe auch für Sicherheitsunternehmen gearbeitet und da ist halt die Behörde der große böse Endgegner, mit dem man irgendwann kämpfen muss. Ja. Okay, also ich glaube, wir könnten noch ganz lange weiterreden. Ich finde das sehr aufregend, aber einerseits sind wir mit der Zeit schon so ein bisschen hinterher und die wirklich spannenden Fragen habe ich, glaube ich, gestellt. Ich komme von daher mal zu den Abschlussfragen, die ich immer an dieser Stelle stelle. Was ist denn für Sie, ob jetzt als Person oder auch für die Company Companions, das größte Thema, wo das Etikett Digitalisierung dran klebt, was Sie angehen werden?

39:51 Ja, also wir beschäftigen uns sehr intensiv jetzt mit folgender Frage. Wir haben ja einen Beratungsansatz, der begleitet die Unternehmen sehr stark. die Führungskräfte, Vorstände, aber auch Mitarbeiter, nicht jetzt im Sinne von Coaching, sondern einfach in der Weiterentwicklung bei Strategieorganisationen und Führung. Das ist ein People's Business, wie man so schön sagt, das hängt an den Persönlichkeiten. Gleichwohl haben wir im Laufe der Zeit Gerüste entwickelt, so nennen wir das, nicht Tools oder Instrumente, weil das funktioniert eh alles nicht, sondern Gerüste, die eben flexibel in einer klaren Struktur, aber doch flexibel angepasst werden können. die diese Transformationsprozesse unterstützen. Also ein Beispiel ist, wir haben ein Gerüst entwickelt, das heißt der Führungsmonitor, wo wir Mitarbeitern die Möglichkeit geben, über ein digital gestütztes Instrument ihre Führungskräfte und deren Verhalten zu messen und das anhand der selbst von den Führungskräften selbst gesetzten Anforderungen.

40:59 Und auch qualitativ dort Fragen einbringen können. Und wir beschäftigen uns mit der Frage, wie wir diese Art von Gerüsten digitalisieren können. Wir begleiten ja viele, um noch ein weiteres Beispiel zu nehmen, viele Unternehmen in ihrer Führungspraxis und in der Ausübung ihrer Führungspraxis, in ihrem Führungsverständnis. Und das ist ja ein Dauerlauf und da kann man also einen Führungsmonitor machen, man kann auch Führungstrainings machen, aber irgendwann braucht es ja eine dauerhafte Auseinandersetzung mit Führungen. Und wir fragen uns, wie kann man diese dauerhafte Auseinandersetzung mit Führungen über künstliche Intelligenz im Smartphone verstärken? Und da sind wir in Kontakt mit Start-ups, die in diesem Bereich arbeiten. Warum? Weil es so eine Art individualisierten Erinnerungstick geben muss, aus den vorher bei den Führungstrainings gesammelten Daten, auch des Einzelnen, das weiterzuentwickeln.

42:05 Das ist nur ein Beispiel, wo wir sagen, ich glaube, dass die Digitalisierung für uns, für unser Geschäft viele Möglichkeiten bereithält. Übrigens auch zur Skalierung des Geschäftsmodells, denn wenn Sie immer nur an Köpfen Ihr betriebswirtschaftliches Modell aufgehängt haben, ist die Zeit ist endlich und damit ist auch das Geschäftsmodell endlich. Aber eine Skalierung darüber auch hinzubekommen, das beschäftigt uns.

42:26 Das ist ein spannendes Thema. Gerade KI ist ein Bereich, da ist noch viel Luft. Da gibt es viele Forschungsmittel auch gerade zu gewinnen, wenn man da gute Ideen hat. Das ist eine spannende, größte Frage. Sie hatten eben schon den Frederic Lallou genannt und wir haben es glaube ich noch gar nicht gesagt, Sie sind ja selbst auch Autor diverser Werke. Was sind denn Quellen, die Sie empfehlen im Kontext der Digitalisierung, die man unbedingt mal sich zuführen sollte?

43:04 Ja, ich glaube, dass Frederic Lallou mit seinem Buch Reinventing Organization wirklich, das ist schon jetzt ein Klassiker, obwohl es vor fünf Jahren erschienen ist, aber das ist so und das wird auch sicher lange so bleiben. Wir halten sehr viel von John Kotter, eigentlich der schon sehr früh über Veränderungen geschrieben hat und wie Veränderungsprozesse gelingen, der so einen Ansatz auch sieht, wie wir ihn stark verfolgen, nämlich der von innen kommen muss. Und ja, wenn es mir gestattet ist, das ist eben das letzte Buch jetzt gerade, Kick-Off, auf Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft. Im Haufe-Mohrmann-Verlag erscheint jetzt im April 2019, wo wir die Geschichte erzählen eines Unternehmens, eines klassischen Unternehmens, was sich allmählich in so ein Unternehmen verwandelt, was neue Arbeitsweisen anwendet und dabei ganz viele Hürden erlebt und Widerstände, aber auch Erfolgserlebnisse.

44:00 Ich bin sehr gespannt. Okay, dann die letzte Frage für heute. Gibt es jemanden, den Sie gerne in einem späteren Interview hier mal von mir interviewt hätten?

44:15 Also, wen ich für einen der gescheitesten Menschen in diesem Bereich halte, sowohl unternehmerisch wie auch in seiner Intelligenz, ist Friederik Eichelbaum. Er leitet unser Schwesterunternehmen, die Digital Companions, hat eine spannende Biografie. Er war vorher bei High bei Springer und hat dort auch Formate mitentwickelt, die dazu geführt haben, dass Springer ja jetzt auch sehr unter den Verlagsunternehmen noch am erfolgreichsten eigentlich seinen Weg in die Digitalisierung gefunden hat. Und das ist ein extrem spannender Gesprächspartner. Da bin ich sehr gespannt.

45:01 Ja, vielen Dank. Also dann bin ich mit meinen Fragen soweit durch. Gibt es von Ihrer Seite noch Ergänzungen, was unbedingt noch mit aufs Band muss?

45:09 Nee, ich glaube, wir haben so ein paar Voraussritte gemacht.

45:16 Perfekt. Ja, dann an dieser Stelle nochmal. Ganz vielen Dank für das Gespräch.

45:21 Sehr gerne. Musik