Sie erläutern, wie Google durch Produkte wie Google Maps und den Environmental Insights Explorer Städten Umweltdaten zur Verfügung stellt. Dazu gehören Emissionsdaten aus Verkehrsflüssen, Solarpotenzial auf Dächern und Gebäudeemissionen.

Das Tool Airview misst Luftqualität in Städten wie Hamburg mit speziell ausgestatteten Streetview-Autos. Daten werden anonymisiert und aggregiert, um Datenschutz zu gewährleisten. Auch Baumbestände werden mit Satellitendaten analysiert.

Google arbeitet mit Partnern wie der HafenCity-Universität und Städten zusammen. Ziel ist es, lokale Klimaschutzmaßnahmen durch datengestützte Entscheidungen zu unterstützen, ohne personenbezogene Daten zu verwenden.

Er nennt Beispiele wie smarte Heizthermostate, die bis zu 30 % Energie sparen, und KI-gestützte Stahlrecycling-Prozesse, die Rohstoffe und Energie reduzieren.

Gleichzeitig weist er auf die Umweltkosten der IT-Infrastruktur hin: Server, Endgeräte und seltene Erden verursachen hohe Emissionen, vor allem bei kurzer Nutzungsdauer.

Die Lösung sieht er in einer Kombination aus erneuerbaren Energien, langer Nutzung von Hardware und datenbasierten Optimierungen.

Sie diskutiert, dass Globalisierung und Nachhaltigkeit im Widerspruch stehen. Materialproduktion wird durch planetare Grenzen teurer. Digitale Dienstleistungen wie Software können weiter globalisiert werden, aber nur mit nachhaltiger Hardware und effizienter Programmierung.

Nachhaltige Softwareentwicklung erfordert sparsamen Code, lange Hardwarenutzung und Recycling. Die Lebenszyklen von Geräten sind entscheidend. Kritische Rohstoffe wie Kobalt oder seltene Erden sind knapp und schwer recycelbar.

Sie plädiert für Standards wie den blauen Engel für Software und eine breitere Akzeptanz der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs). Unternehmen müssen Nachhaltigkeit in ihre Strategien integrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Yook berechnet die CO2-Bilanz von Produkten anhand von Material, Herstellung, Transport und Verpackung. Die Daten stammen aus den Lieferketten der Händler oder werden durch durchschnittliche Werte ergänzt. Die Genauigkeit der Berechnung wird transparent als „Accuracy Factor“ angezeigt. Der Fokus liegt auf der Transparenz, nicht auf der vollständigen Lebenszyklus-Berechnung, da Nutzung und Entsorgung zu ungenau sind.

Obwohl der B2C-Markt noch nicht stark von der Transparenz beeinflusst ist, zeigen sich erste Effekte bei der Kundenbindung. Der größere Einfluss liegt im B2B-Bereich, wo Unternehmen aufgrund neuer EU-Vorschriften (CSRD) ihre Emissionen aus Einkäufen berichten müssen. Yook hilft hier, fundierte Entscheidungen zwischen Produkten zu treffen, wo bisher keine Daten vorlagen.

Die größte Herausforderung ist die Akzeptanz der Marken, die Angst vor Klagen oder Greenwashing haben. Yook arbeitet mit klaren Methoden und Transparenz, um Vertrauen aufzubauen. Die Daten sind nicht perfekt, aber besser als nichts. Die langfristige Vision ist, dass Technologie die Sichtbarkeit von Emissionen in der Wirtschaft erhöht.

Shift produziert in einer eigenen Manufaktur in Hangzhou, China. Die Fertigung ist auf faire Arbeitsbedingungen und nachhaltige Praktiken ausgerichtet. Die Produktion erfolgt dort, weil kurze Lieferwege und geschlossene Kreisläufe – wie Mehrwegverpackungen – ökologisch sinnvoller sind als eine Endmontage in Deutschland.

Das Shift Phone ist bewusst mit einem älteren Prozessor ausgestattet, um langfristige Software-Unterstützung zu ermöglichen. Die Geräte sind reparierbar und haben einen wechselbaren Akku. Trotz technischer Nachteile im Vergleich zu Flaggschiff-Modellen wird Wert auf Nachhaltigkeit, Transparenz und soziale Verantwortung gelegt.

Shift verfolgt kein Geschäftsmodell, das auf Gewinnmaximierung basiert. Stattdessen strebt das Unternehmen an, so viel Gutes wie möglich zu tun und Schaden zu minimieren. Das Unternehmen ist Teil der Purpose Economy und setzt sich für eine Wirtschaft ein, die auf Werten wie Vertrauen, Liebe und Gemeinwohl basiert.

Climatiq stellt APIs bereit, um Emissionsberechnungen automatisiert in Geschäftsprozesse zu integrieren. Beispiele sind die Auswahl zwischen Flug- oder Seetransport bei Kundenbestellungen oder die Optimierung von Cloud-Workloads nach Echtzeit-Strommix.

Die Datenbank ist Open Data. Nutzer können eigene Daten hinzufügen. Climatiq arbeitet mit einer britischen Universität zusammen. Ziel ist eine zentrale, verlässliche Quelle statt 20 bis 30 getrennten Datenquellen.

Die größte Herausforderung ist die Priorisierung: Was wird zuerst gebaut? Zudem ist die Datenqualität und -normalisierung schwierig. Auch die Integration in ERP-Systeme wie SAP erfordert viel Data Cleaning.

Er betont, dass 13 der 17 UN-Nachhaltigkeitsziele ohne digitale Technologien nicht erreichbar sind. KI-Modelle wie Deep Learning erfordern Energie, vergleichbar mit 300 Flügen zwischen New York und San Francisco.

Die Clean-IT-Initiative will Entwickler sensibilisieren, Energieeffizienz in Software zu integrieren. Dazu gehören Forschung zu binären neuronalen Netzen, die 90 Prozent weniger Energie verbrauchen, und die Entwicklung von Messmethoden für Energieverbrauch in Software.

Das Institut fördert die Themen durch OpenHPI, eine Plattform für digitale Aufklärung, und eine eigene Konferenz. Ziel ist es, Nachhaltigkeit als Standardkriterium in der Softwareentwicklung zu etablieren.

AfB nimmt jährlich etwa 450.000 gebrauchte IT-Geräte auf, löscht die Daten professionell und bereitet sie für einen zweiten Lebenszyklus auf. Geräte, die nicht wiederverwertbar sind, werden in Europa recycelt. Der Fokus liegt auf Business-Hardware wie ThinkPads, nicht auf Consumer-Geräte.

Das Unternehmen betont, dass aktuell keine „grüne IT“ existiert, da der größte Umweltaufwand bei Rohstoffabbau und Produktion entsteht. Durch längere Nutzungsdauer – etwa ein Jahr mehr – lassen sich CO2-Emissionen um bis zu 49 Prozent senken. Modularität von Geräten, wie im Forschungsprojekt Modest, könnte die Wiederverwendbarkeit verbessern.

AfB setzt auf Transparenz: Kunden erhalten Protokolle, Garantien bis zu drei Jahre und Wirkungsurkunden mit konkreten Zahlen zu eingesparten CO2-Emissionen, Ressourcen und sozialen Wirkungen. Die größte Herausforderung ist die Balance zwischen sozialer Inklusion, wirtschaftlichem Erfolg und Wettbewerb im Markt.

Die Software nutzt ESG-Kriterien und Impact-Management-Prinzipien, um Wirkungen auf Umwelt und Gesellschaft zu bewerten. Sie analysiert Geschäftsmodelle, identifiziert relevante Stakeholder und zeigt Verbesserungspotenziale auf.

Mit NLP werden Forschungspapiere, News und Artikel ausgewertet, um Wissensdatenbanken zu füllen. Diese dienen zur automatisierten Generierung von konkreten Verbesserungsvorschlägen für Unternehmen.

Ein Beispiel zeigt, dass ein afrikanisches Startup zur Blutspende-App die Bedeutung von Spendern als Stakeholder erst durch die Analyse erkannte. Die Software dient als digitaler Berater, der Wirkungsforschung und Entscheidungsfindung strukturiert unterstützt.

WEtell setzt auf Transparenz: keine Langzeitverträge, faire Preise für alle, kein Datenverkauf. Der Kundenservice ist in Freiburg ansässig. Das Unternehmen ist bei der GLS Bank, einer nachhaltigen Bank, angesiedelt.

Klimaschutz erfolgt durch CO2-Kompensation in Pflanzenkohleprojekten und Solaranlagenbau. 60 Prozent der Mobilfunkemissionen entstehen durch Netznutzung, 40 Prozent durch Smartphone-Herstellung und Laden. Die Nutzungsdauer von Geräten ist entscheidend für Nachhaltigkeit.

Kürzere Verträge fördern Flexibilität und vermeiden übermäßigen Konsum. WEtell aktualisiert Tarife für Bestandskunden kostenneutral. Die größte Herausforderung ist der Break-Even bei 15.000 Kund:innen, aktuell sind es etwa 6.500.

Er spricht über nachhaltiges UX-Design und das Sustainable UX Playbook, ein gemeinsames Projekt mit über 100 internationalen Mitwirkenden. Das Ziel ist, praktische Werkzeuge für UX-Designer zu schaffen, die Nachhaltigkeit in ihre Arbeit integrieren.

Beispiele aus dem Gespräch: Karussells auf Webseiten verschwenden Energie, weil sie oft nicht genutzt werden. Auch die Planung von Lieferdiensten wie Gorillas beeinflusst die Umwelt und Nachbarschaften negativ. Das Playbook nutzt die UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) als Grundlage.

Das Playbook ist ein offenes, kostenloses digitales Werkzeug, das Workshops und Methoden zur Integration von Nachhaltigkeit in den Designprozess bereitstellt. Es wird von einer globalen Community entwickelt, ohne kommerziellen Anspruch.

Sie betont, dass Digitalisierung ohne Nachhaltigkeit nicht möglich ist. Beispiele sind intelligente Verkehrssteuerung, gezielte Bewässerung in der Landwirtschaft und digitale Regale im Einzelhandel, die Lebensmittelverschwendung reduzieren. Auch virtuelle Anproben in der Modeindustrie und On-Demand-Produktion senken Ressourcenverbrauch.

Der größte Hebel für Klimaneutralität liegt in der grünen Energieversorgung. Digitalisierung hilft, Stromnetze effizienter zu nutzen, etwa durch dynamische Laststeuerung bei Windkraftanlagen. Digitale Zwillinge von Offshore-Windrädern ermöglichen Fernwartung und reduzieren Wartungsaufwand.

Sie kritisiert Pauschalurteile gegen Digitalisierung. Stattdessen fordert sie eine differenzierte Betrachtung, die Chancen wie Ressourcenschonung und Effizienzsteigerung nutzt. Ihre neue Buchveröffentlichung thematisiert weibliche Stärken in der Transformation.

Das Unternehmen begleitet Unternehmen bei der Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsprozesse. Ein Beispiel ist ein Beleuchtungsunternehmen, das nach Einführung einer Nachhaltigkeitsmanagerin erkannte, dass das Thema nur durch breite Unternehmenskultur umgesetzt werden kann.

Posor zeigt, wie digitale Prozesse nachhaltiger gestaltet werden können: durch Ökostrom im Rechenzentrum, schlankere Software, reduzierten Datenverbrauch und Wiederverwendung von Hardware. Auch soziale Aspekte wie Diversität in der Softwareentwicklung sind relevant.

Die Sustainable Development Goals (SDGs) dienen als Orientierungsrahmen. Beispiele sind ein digitaler Avatar für Gebärdensprache bei Böhringer Ingelheim oder die Nutzung eines Forschungslabors für maritime Daten von Boris Herrmann.

Heldenrat ist ein Social Business: Der Verein ist Gesellschafter der GmbH und erhält 5 % des Umsatzes. Er hat letztes Vetorecht und sichert soziale Projekte. Die Rechtsform des Unternehmens in Verantwortungseigentum wird als Zukunftsperspektive gesehen.

Der Fokus liegt auf Energieverbrauch: Digitale Systeme verbrauchen Strom und Ressourcen. Solange Energie nicht aus 100 % grünen Quellen stammt, bleibt der ökologische Fußabdruck hoch. Beispiele sind Heizungssysteme mit 30 % Einsparung durch intelligente Thermostate oder Stahlproduktion mit grünem Wasserstoff.

Sie betonen, dass viele Unternehmen erst durch gesetzliche Reporting-Pflichten (ab 500 Mitarbeiter) mit CO2-Bilanzen beginnen. IT-Abteilungen sind oft der beste Startpunkt für nachhaltige Veränderungen, da sie Change-Prozesse kennen.

Ein zentrales Fazit ist: Erst durch Digitalisierung entstehen Daten. Erst dann kann man nachhaltig handeln. Tools wie SDGs (Sustainable Development Goals) werden als praktische Orientierungshilfe genutzt. Die Zukunft liegt in der Kombination von Technologie und ökologischem Bewusstsein.

Das Ziel ist die Maximierung der Erlöse aus dem Stromverkauf durch intelligente Steuerung der KWK-Anlagen. Die Software analysiert den Strompreis an der Börse, den Wärmebedarf und die Verfügbarkeit von Speichern und Gaskesseln. Sie entscheidet, wann die KWK-Anlage läuft, um Strom bei hohen Preisen zu erzeugen und bei niedrigen Preisen auszuschalten.

Die Lösung nutzt Wärmebedarfsprognosen, Mindestlaufzeiten und andere technische Grenzen. Sie zeigt Kunden, dass ihre Annahmen über Betriebszeiten oft falsch sind. Die Digitalisierung ist ein Prozess, der mit Vertrauen und Datenarbeit beginnt.

Zukünftig sollen auch Großwärmepumpen in die Optimierung integriert werden. Ziel ist eine Strom-only-Gesellschaft ohne fossile Brennstoffe. Wasserstoff als Energiequelle wird als ineffizient angesehen. Die Software soll in bestehenden Heizzentralen eingesetzt werden, nicht in vermaschten Netzen.

Techbuyer kauft gebrauchte Server ein, bereitet sie auf, löscht Daten (DSGVO-konform) und verkauft sie wieder. Jeder Server enthält etwa zehn kritische Rohstoffe. Die Lebensdauer von Neuware liegt bei drei bis fünf Jahren, gebrauchte Server können über 20 Jahre genutzt werden.

Die Hauptherausforderung ist die Wahrnehmung: Viele Kunden glauben, gebrauchte Hardware sei weniger zuverlässig. Techbuyer weist mit Studien nach, dass gebrauchte Hardware nicht schlechter ist als Neuware. Energieeffizienz allein reicht nicht für Entscheidungen – auch Wartung, Migration und Kosten spielen eine Rolle.

Techbuyer arbeitet mit großen Herstellern zusammen, fördert nachhaltige Verpackung (bis 70 % recycelt) und setzt auf gemeinsame Lösungen mit Politik, Wissenschaft und Wirtschaft. Die eigene Software InteractDC unterstützt die Effizienz von Rechenzentren.

Der Bitkasten nutzt bestehende Druckdatenströme. Dokumente werden an die Postadresse gebunden, elektronisch zugestellt und über App oder Webinterface abgerufen. Kein Druck, kein Porto, nur sichere digitale Zustellung.

Gericke betont, dass Digitalisierung und Nachhaltigkeit zusammengehören. Ein Brief verursacht etwa 20 Gramm CO2, eine E-Mail nur etwa 7 Gramm. Unternehmen sparen Kosten und CO2, ohne große IT-Projekte.

Der Fokus liegt auf praktischer Umsetzung: Keine Kundenportale, keine unnötigen Scans. Stattdessen zentrale, sichere Plattform für alle Dokumente. Zukunftsidee: Integration mit Online-Banking und automatische Zahlungen.

Die KI-Software analysiert komplexe Produktionsabläufe, insbesondere im Elektro-Lichtbogenofen. Sie optimiert die Schrotzzugabe, die Temperatursteuerung und die Stahlchemie. Dadurch können Energieeinsparungen und eine Reduktion von CO2-Emissionen erreicht werden – aktuell etwa 1,7 Tonnen CO2 pro Tonne Stahl.

Das Unternehmen arbeitet nicht mit Rohstoffen, sondern unterstützt Stahlwerke bei der Digitalisierung. Es ermöglicht CO2-Mapping und -Tracking, was für Zertifizierungen in der Automobilindustrie wichtig ist. Die Lösungen sind bereits in Betrieb und zeigen nachweisbare Einsparungen.

Die größten Herausforderungen sind der Aufbau des Teams und die Kommunikation komplexer Technologien ohne physischen Kontakt. Der Gründer hat einen mathematischen Hintergrund und kombiniert KI-Know-how mit tiefem metallurgischem Prozesswissen aus der Industrie.

Er entwickelte eine Software, die Stromverbräuche als Rasterdiagramme visualisiert. Ein Fall: ein Baumarkt hatte nachts über drei Jahre Strom verbraucht, weil ein Dämmerungsschalter defekt war. Das kostete 30.000 Euro jährlich.

Die Software analysiert vollständige Datensätze, nicht nur Stichproben. So werden Verbrauchsmuster sichtbar, die bei manueller Prüfung übersehen werden. Beispiele: Lüftungsanlagen laufen nachts, Beleuchtung läuft durchgehend.

Einsparpotenziale liegen bei durchschnittlich 4 % bei vielen Standorten. Maßnahmen sind oft einfach: Licht ausschalten, Lüftung anpassen. Keine Großinvestitionen wie LED-Tausch nötig.

Die größte Herausforderung ist die Ansprache von Entscheidern bei großen Unternehmen. Die Software nutzt Daten, die von Energieversorgern bei großen Abnehmern erfasst werden.

Die Plattform bietet modulare Software-as-a-Service-Lösungen zur Planung von Quartiers- und Mieterstromsystemen. Sie integriert Daten zu Verbrauch, Erneuerbaren, Speichern und Elektromobilität. Kunden erhalten wirtschaftliche und technische Auswertungen ohne tiefes Fachwissen.

Besonders betont wird die Reduktion von Planungszeit und -kosten durch die Integration mehrerer Tools in einem System. Ein Beispiel ist die Berechnung von Solarpotenzialen auf Schuldächern in Hamburg mit 89 Megawattstunden Peak-Leistung. Die Software generiert Lastprofile und wirtschaftliche Szenarien.

Die größte Herausforderung ist die Entwicklung eines skalierbaren Produkts für heterogene Kunden. Dazu nutzen sie das Lean-Startup-Prinzip: Kundeninterviews vor der Entwicklung, Prototypen in PowerPoint, und Erprobung in Vorprojekten, um echten Mehrwert zu sichern.

Die Plattform zeigt Beispiele wie digitale Druckluftüberwachung in der Industrie oder digitale Zwillinge im Einzelhandel. Beide reduzieren Energieverbrauch und Retouren.

Digitalisierung kann nachhaltiger werden durch längere Nutzung von Hardware, Ökostrom, nachhaltige Beschaffung und Adblocker. Auch E-Mails haben einen CO2-Footprint.

Ziel ist es, Unternehmen mit konkreten, umsetzbaren Bausteinen zu unterstützen. Quellen wie Reset.org, Netzpolitik und Mittelstand 4.0 Zentren werden empfohlen.

Die Regler messen Raumbelegung und passen die Heizung automatisch an. Dadurch sparen Kunden bis zu 32 Prozent Heizenergie und CO2-Emissionen. Die Daten stammen von Sensoren im Thermostat.

Das Problem: In öffentlichen Gebäuden zahlen die Nutzer die Heizkosten nicht. Daher fehlt ihnen der Anreiz, zu sparen. Vilisto löst das durch automatisierte Regelung ohne Nutzerinteraktion.

Die Lösung reduziert Rebound-Effekte, da der Heizbedarf nicht erhöht wird. Datenschutz wird durch Datenminimierung und keine Rückverfolgbarkeit gewährleistet. Die Technik unterstützt auch Energieaudits und Nachhaltigkeitsberichte.

Sie erklärt, dass Digitalisierung Chancen bietet – wie bei der Sharing Economy oder Smart Cities –, aber auch Risiken birgt, etwa durch hohen Energieverbrauch und Rebound-Effekte.

Beispiele aus dem Studium zeigen, wie kleine Maßnahmen wie Dateigröße oder E-Mail-Nutzung den ökologischen Fußabdruck reduzieren können.

Die Verknüpfung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit ist heute selbstverständlich. Die Studierenden lernen, kritisch zu reflektieren und gemeinsam Veränderung anzustoßen.

Breeze Technologies entwickelt kleine, kostengünstige Sensoren zur Erfassung von Luftqualität. Die Daten werden in einer Cloud-Anwendung gesammelt und ausgewertet. Die Sensoren sind 50.000-mal kleiner und tausendmal günstiger als herkömmliche Messstationen.

Die Plattform nutzt KI, um wirksame Maßnahmen zur Luftreinigung zu identifizieren. Dazu gehören Fahrverbote, Mooswände, Algenfassaden oder häufigere Straßenreinigung. Die Daten werden auch für Anwendungen wie Navigation für Asthmatiker oder Immobilienbewertung genutzt.

Die größte Herausforderung ist, dass Städte oft keine zusätzlichen Daten wollen, weil sie damit mehr Probleme aufdecken. Breeze arbeitet daher mit Unternehmen, NGOs und Bürgern zusammen. Auch die Bürger können Sensoren auf ihren Balkonen hosten.

Sie besprechen, wie die Pandemie die Digitalisierung beschleunigt hat. Beispiele sind Videokonferenzen, die 2020 plötzlich alltäglich wurden, obwohl sie schon seit den 80er Jahren existierten.

Die beiden stellen fest, dass die ursprüngliche Frage „Was ist Digitalisierung?“ heute überflüssig ist. Stattdessen wird der Fokus auf die Kombination von Digitalisierung und Nachhaltigkeit gelegt.

Zukünftig wollen sie mit dem Podcast Themen wie klimapositive Technologie, SDGs und wirtschaftliche Nachhaltigkeit erforschen. Die neue Ausrichtung beginnt Anfang Februar.

Sie betont, dass Beratung ohne Coaching nicht nachhaltig wirkt. Digitale Veränderungen scheitern oft, weil menschliche Faktoren wie Ängste, unterschiedliche Visionen und Widerstände ignoriert werden. Sie fordert, dass Führungskräfte ihre Ziele und Beweggründe für Digitalisierung klar definieren.

Ihre größte Herausforderung ist die Balance zwischen Empathie und Druck. Sie muss Menschen in Veränderungsprozesse bringen, ohne sich von Ängsten leiten zu lassen. Dazu nutzt sie praxisnahe Werkzeuge wie Checklisten aus dem Impulse-Magazin und inspiriert sich aus der Berliner Gründerszene.

InstaFreight automatisiert Prozesse wie LKW-Beschaffung und Transportabwicklung. Die Firma entwickelt ihre Software gemeinsam mit dem Team, statt sie nachträglich einzubauen. Digitalisierung ist für Schäfer kein Zusatz, sondern Teil der Unternehmenskultur.

Er sieht große Chancen in autonomen LKWs, die auf festgelegten Strecken zwischen Hubs fahren. Solche Systeme könnten Kosten senken, die Auslastung von Autobahnen verbessern und die Umwelt schonen. LNG-Antriebe sind für ihn eine praktikable Alternative zu Elektrofahrzeugen.

Die größte Herausforderung ist die Mitnahme von Kunden und Partnern in den Digitalisierungsprozess. Viele haben Angst vor Veränderung. Schäfer betont, dass Unternehmen lernen müssen, mit kleinen Schritten und schnellen Iterationen voranzugehen – statt perfekte Lösungen zu warten.

Die Digitalwerkstatt arbeitet eng mit Schulen und Lehrkräften zusammen. Sie bietet Workshops für Kinder, Eltern und Erzieher an und fördert lebenslanges Lernen. Der Ansatz basiert auf dem Prinzip von Build, Measure, Learn.

Digitalisierung definiert Klug nicht als Ziel, sondern als Prozess der Anpassung. Sie betont, dass Kinder heute nicht mehr Inhalte, sondern Denkweisen lernen müssen. Dabei spielt Voice als natürliche Kommunikationsform eine Rolle, die mit Daten und intelligenten Systemen verknüpft ist.

Klug sieht in der aktuellen Situation eine Herausforderung: Die Balance zwischen technischer Entwicklung und menschlicher Entwicklung. Sie plädiert für Empathie, Transparenz und die Einbeziehung aller Beteiligten, egal auf welchem Stand sie sind.

Sie kritisiert das deutsche Schulsystem als strukturell an das 20. Jahrhundert gebunden. Die Differenzierung in Hauptschulen, Realschulen und Gymnasien, die auf selektive Prinzipien zurückgeht, behindert sozialen Aufstieg. Die sechs Wochen Sommerferien stammen aus einer Zeit, als Kinder zur Ernte halfen.

Digitale Bildung ermöglicht selbstorganisiertes Lernen. Die klassische Schule schafft Zertifikate, die nicht auf aktuelle Bedarfe passen. Stattdessen braucht es Lernregionen, die Ressourcen bündeln und projektorientiertes, kollaboratives Lernen fördern. Medienkompetenz erfordert technische Infrastruktur, soziale Kultur und individuelle Fähigkeiten.

Wichtig ist, Menschen zu ermutigen, selbstständig zu handeln. Das Bildungssystem soll nicht nur Wissen vermitteln, sondern auch eine Maker-Mentalität fördern. Anja Wagner arbeitet an einem Buch, das den Fokus von Zertifikaten auf echte Kompetenzen verlagert.

Er argumentiert, dass digitale Technologien keine Revolution darstellen, sondern eine Fortsetzung der technischen Entwicklung. Die wahre Herausforderung liegt in der fehlenden Anpassung der Arbeitsorganisation an moderne, dynamische Märkte.

Poppenborg sieht in der Automatisierung von Routinearbeiten die Chance, mehr kreative, innovative Arbeit zu ermöglichen. Die aktuelle Organisation in vielen Unternehmen ist nach wie vor an Taylorismus orientiert, was zu Frustration und Sinnlosigkeit führt.

Er fordert, dass Unternehmen ihre eigene Realität prüfen, statt auf zentrale Steuerung zu setzen. Die Lösung liegt in der Anerkennung informeller, lokaler Lösungen und der Förderung von Vielfalt und Kontingenz statt Kausalität.

Er betont, dass Digitalisierung keine technische Aufgabe ist, sondern eine innere Haltung. Viele Menschen verwechseln Tools mit Veränderung. Die entscheidende Frage ist: Was möchte ich mit Digitalisierung erreichen? Ohne klaren Zweck wird Technik sinnlos.

Enger beschreibt die Angst vor künstlicher Intelligenz als Ausdruck von Unsicherheit. Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Technik, sondern die Frage: Was macht uns Menschen aus? Gefühle, Intuition und Werte unterscheiden uns von Maschinen.

Er fordert interdisziplinäre Gespräche zwischen Wirtschaft, Politik, Kultur und Gesellschaft. Die Antwort auf die Frage „Warum gibt es uns?“ muss menschlich, emotional und ethisch sein – nicht nur rational.

Sie diskutieren, wie Digitalisierung Journalismus verändert: durch neue Plattformen, veränderte Machtverhältnisse in Redaktionen und die Notwendigkeit von Vielfalt in Publikum und Personal. Dazu gehören Diversität, Gender und Migration in Medien.

Geschäftsmodelle sind gefährdet, weil Anzeigen einbrechen. Alternative Finanzierungsformen wie Abos, Spenden, Mitgliedschaften oder Events werden genutzt. Facebook finanziert das Fellowship, aber eine unabhängige Beiratsstruktur sichert die Redaktionsfreiheit.

Die Herausforderung liegt in der Kulturveränderung: Agilität, Experimentieren und ständiges Lernen sind nötig. Auch in der Bildung und Weiterbildung wird digitaler Wandel sichtbar – mit neuen Formaten wie virtuellen Escape Rooms oder Online-Workshops.

Das Zentrum bietet Angebote wie Workshops, Leitfäden, Best-Practice-Beispiele und Projekte zur Datendigitalisierung. Ein zentrales Thema ist die Schaffung einer digitalen Datenbasis, bevor technische Anwendungen wie Predictive Maintenance oder KI genutzt werden können. Die Projekte werden dokumentiert und auf der Website kompetenzzentrum-hamburg.digital veröffentlicht.

Neumüller betont, dass Digitalisierung keine Einzeltechnologie ist, sondern ein Netzwerk von Technologien, das Wertschöpfungsketten in Netzwerke verwandelt. Die größte Herausforderung für KMU ist die Informationsflut und das Fehlen von Zeit und Kapazitäten. Die Corona-Krise hat die Notwendigkeit von Remote Work und digitalen Geschäftsmodellen beschleunigt.

Das Zentrum ist Teil eines bundesweiten Netzwerks mit 26 Kompetenzzentren. Die Plattform mittelstand-digital.de ermöglicht den Zugriff auf Experten und Angebote aus ganz Deutschland. Neumüller plädiert für mehr Branchenübergreifenden Austausch, um Best Practices zu übertragen.

Im Gespräch geht es um die Datenschutzaspekte der Corona-App. Lieffering betont, dass der Zweck der App klar und konkret sein muss, nicht nur „Pandemie eindämmen“. Sie kritisiert, dass Freiwilligkeit bei einer App, die 60 Prozent der Bevölkerung erreichen soll, nicht funktioniert und als Erpressung wirken kann.

Eine datenschutzkonforme App müsste auf einer gesetzlichen Grundlage basieren, mit transparenter Datenverarbeitung, klaren Speicherdauern und regelmäßigen Prüfungen. Technische Maßnahmen wie zentraler Server oder KI-Scoring sind problematisch, da sie den Datenschutz gefährden.

Lieffering sieht die DSGVO nicht als abgeschlossen an. Viele Unternehmen verstehen die Regelungen noch immer nicht vollständig. Behörden und Gerichte liefern widersprüchliche Auslegungen. Sie empfiehlt, Quellen wie EU-Whitepapers und Datenschutzbehörden zu nutzen.

Agilität wird in der Umformtechnik durch iterative Prozesse und User Stories eingeführt. Werkzeuge werden nicht mehr als endgültig geplant, sondern als Prototypen für Sprintphasen genutzt. Dies ermöglicht frühes Kundenfeedback und reduziert Entwicklungszeiten.

Stöver betont die Bedeutung von Transparenz und Ehrlichkeit im Prozess. Er nutzt digitale Tools wie RFID und Product-Lifecycle-Management, um Dokumentation zu minimieren und nur notwendige Daten zu speichern. Das Ziel ist Lean-Prinzipien mit agilen Methoden zu verbinden.

Die Digitalisierung der Lehre an der HAW Hamburg hat sich durch Corona beschleunigt. Präsenz-Labore werden durch asynchrone Formate und digitale Kurse ergänzt. Die Stimmung ist positiv, viele digitale Lösungen sollen auch nach der Krise bestehen bleiben.

Cybus entwickelt eine Software-Plattform namens Connectware. Diese ermöglicht den sicheren Zugriff auf Maschinen- und Sensordaten in der Industrie. Die Daten bleiben lokal, und die Kunden behalten die Kontrolle über ihre Nutzung.

Die Kunden nutzen die Plattform für Smart Factory (innere Effizienzsteigerung) und Smart Services (externe Dienstleistungen wie Predictive Maintenance). Cybus positioniert sich als universelles Edge-Gateway mit Datenhoheit.

Die deutsche Industrie ist gemischt: große Unternehmen sind weit vorne, viele KMUs hinken hinterher. Cybus nutzt den Second-Mover-Advantage, um Fehler der Digitalisierung im Internet zu vermeiden.

Er beschreibt die Digitalisierung als Umstellung von Papierarbeit zu digitalen Prozessen. Heute gibt es kein Papier mehr im Büro. Anträge werden digital unterschrieben, Beratungen per Video, und Kunden nutzen Online-Tools wie den Kontenplan. Dieser ermöglicht transparente Vermögensplanung mit festen Regeln und Automatismen.

Ein zentrales Werkzeug ist das Drei-Schritte-System: Erst Absicherung existenzieller Risiken, dann Automatisierung von Zahlungen und schließlich Vermögensaufbau über ETFs und Immobilien. Die Digitalisierung erleichtert die Umsetzung dieser Strategie im Alltag.

Haß betont, dass digitale Tools wie eine Taschenrechner-App helfen, Finanzprodukte zu prüfen und Kunden zu befähigen. Er sieht in der Digitalisierung keine Arbeitsplatzvernichtung, sondern eine Umverteilung von Aufgaben – Effizienz steigt, neue Rollen entstehen.

Die Diskussion dreht sich um die Entwicklung von Geschäftsmodellen für die digitale Zukunft. Lienesch betont, dass Digitalisierung kein eigenständiges Projekt ist, sondern Teil einer gesamten Businessstrategie. Helm positioniert sich als Brücke zwischen Produzenten und Verarbeitern und nutzt digitale Plattformen, um die Supply Chain zu optimieren.

Er berichtet von Reisen nach China, Indien und Europa, um den Reifegrad der Digitalisierung in der Chemiebranche zu vergleichen. In China gibt es über 70 B2B-Handelsplattformen, in Indien nur fünf. Helm sieht sich nicht als Plattformanbieter, sondern als Teilnehmer an bestehenden Plattformen, insbesondere in China.

Die größte Herausforderung ist die Entwicklung schlüssiger Zukunftsbilder, die über Jahre hinweg relevant bleiben. Dabei geht es nicht nur um Technologie, sondern um die Veränderung von Geschäftsmodellen, die auf Service statt nur auf Produkte setzen. Die Umsetzung erfordert methodisches Vorgehen und Überzeugungsarbeit innerhalb der Organisation.

Sie betont, dass die aktuelle Krise durch Corona eine neue Dimension der Unsicherheit bringt. Führungskräfte müssen täglich Entscheidungen treffen, ohne klare Aussichten. Die wichtigsten Maßnahmen sind: tägliche, ehrliche Kommunikation, klare Ziele und Vertrauen in die Mitarbeiter.

Besonders herausfordernd ist die Balance zwischen Struktur und Flexibilität im Homeoffice. Mitarbeiter mit Kindern oder veränderten Lebensbedingungen brauchen mehr Verständnis. Führungskräfte sollten Fragen stellen, Feedback einholen und gemeinsam Lösungen finden.

Carlsen warnt vor frühzeitiger Rückkehr zu alten Strukturen. Veränderungen müssen ausreichend Zeit haben, um evaluiert zu werden. Die Krise zeigt, wie fragil globale Lieferketten sind und welche Jobs systemrelevant sind – wie Pflege, Erntehilfe oder Regalbestückung.

Sie vergleicht die Digitalisierung in Estland mit der Situation in Deutschland. Estland hat seit der Unabhängigkeit in den 1990er Jahren digitale Prozesse in Schulen und Verwaltung eingeführt. Heute sind 99 % der Verwaltungsschritte digital, inklusive Fahrzeugdaten und Versicherungsinfos.

Stuijts betont, dass Digitalisierung in Estland aus Notwendigkeit entstand – durch fehlende Verwaltungsressourcen. Die Digitalisierung wurde als Lösung für Effizienz und Skalierbarkeit genutzt. Auch die E-Residency und der Erfolg von Startups wie Skype zeigen, wie Digitalisierung als Wettbewerbsvorteil genutzt wird.

Sie empfiehlt deutschen Unternehmen, von Estland zu lernen, nicht durch Kopieren, sondern durch kulturellen Wandel. Dazu gehört, Mitarbeiter früh einzubinden, Fehlerkultur zu fördern und Prozesse wie Job Rotation oder interne Weiterbildung einzuführen.

Sie haben das Programm 'Scale' initiiert, das Startups über mehrere Monate mit Mentoring, Masterclasses und Zugang zu PwC-Netzwerken unterstützt. Ziel ist die Skalierung von Unternehmen.

Aufgrund der Corona-Krise mussten sie das Programm auf eine digitale Form umstellen. Sie nutzten Tools wie Jamboards und Zoom, um Workshops und Networking digital zu ermöglichen. Die Veranstaltungen wurden in kleinere Sessions aufgeteilt.

Sie betonen, dass die digitale Infrastruktur von PwC und die agilen Arbeitsweisen der Startups entscheidend für den schnellen Wechsel waren. Die digitale Transformation bietet auch Chancen für mittelständische Unternehmen.

Er untersucht, wie die vier industriellen Revolutionen durch jeweils neue Primärenergieträger (Kohle, Erdöl, Nuklearenergie, erneuerbare Energien) geprägt wurden. Dabei zeigt er, dass jede Revolution neue Infrastrukturen für Mobilität, Kommunikation und Energie schuf, die Gesellschaften veränderten – von der Urbanisierung über die Globalisierung bis zur digitalen Vernetzung.

Sterniczky argumentiert, dass die vierte industrielle Revolution – basierend auf erneuerbaren Energien und bidirektionalen Netzwerken – nicht nur technologisch, sondern auch gesellschaftlich und politisch neu gestaltet werden muss. Er betont, dass die Klimakrise nicht durch Technologie allein gelöst wird, sondern durch eine kollektive, demokratische Transformation, die Ökologie, Ökonomie und Technologie verbindet.

Er sieht Hoffnung in der wachsenden gesellschaftlichen Bewegung, wie sie sich in Klimademonstrationen weltweit zeigt. Die Dynamik der Bewegung hat sich in den letzten Jahren dramatisch beschleunigt. Die entscheidende Frage ist nicht, ob die Transformation stattfindet, sondern wie sie demokratisch und gerecht gestaltet wird, um soziale Verwerfungen zu vermeiden.

Digitalisierung beschreibt er nicht als technisches Phänomen, sondern als kontinuierlichen Prozess des Wandels. Er betont, dass sie nie abgeschlossen ist und ständig durch technische, ökonomische und gesellschaftliche Kräfte beeinflusst wird. Die Digitalisierung ermöglicht neue Formen der Wissensspeicherung, -teilung und -löschung.

Ein zentrales Thema ist die Ungleichzeitigkeit zwischen technologischem Fortschritt und demokratischen Prozessen. Technologie entwickelt sich schneller als Gesetze und politische Entscheidungen. Dies führt zu Herausforderungen, da Demokratie Zeit braucht, während Technologie sich rasch verändert.

Er vergleicht die Digitalisierung mit früheren industriellen Revolutionen. Die Moderne ist durch einen ständigen Veränderungsprozess geprägt. Neue Technologien wie additive Fertigung verändern grundlegende ökonomische Modelle, wie den Produktlebenszyklus, und ermöglichen individuelle Massenproduktion.

Die Diskussion dreht sich um die Bedeutung von Digitalisierung, die sich nicht neu erfinden, sondern Prozesse digital strukturieren soll. Müller kritisiert den Einsatz von Standardsoftware, die Prozesse anpasst, statt umgekehrt. Er nennt dies „Softwaresozialismus“. Stattdessen setzt er auf individuelle Lösungen, die auf spezifischen Unternehmensabläufen basieren.

Müller betont, dass Innovation nicht immer disruptive sein muss. Nach Schumpeter ist jede neue, wirtschaftlich sinnvolle Software eine Innovation. Erfolgreiche Software entsteht durch enge Zusammenarbeit mit Anwendern, durch agile Entwicklung und durch technische Grundlagen wie automatisiertes Testen. Die Erwartungshaltung der Nutzer ist heute höher als vor 25 Jahren.

Für Softwareentwickler bedeutet dies, nicht nur technisch kompetent zu sein, sondern auch neugierig auf Anwendungsfelder wie Logistik zu sein. Praxiserfahrung, wie Betriebsbesichtigungen oder Schulterblicke, sind entscheidend. Lernen ist lebenslang – durch Netzwerke, Podcasts und aktive Teilnahme an Branchenverbänden wie der BVL.

Bahnsen beschreibt drei Schwerpunkte der Digitalisierung: Optimierung interner Prozesse, Verbesserung des Kundenerlebnisses über digitale Services wie eine Bestell-App und ein Kundenportal, sowie die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle wie die Plattform Gewado für Abfalldokumentation.

Er betont, dass Digitalisierung nicht zur Arbeitsplatzvernichtung führt, sondern Freiräume schafft. Die Mitarbeiter sollen durch Automatisierung von Routineaufgaben mehr Zeit für persönliche Kundenkontakte erhalten.

Ein zentrales Thema ist das Zusammenarbeiten mit Wettbewerbern. Die Branche öffnet sich zunehmend, um gemeinsam Innovationen voranzutreiben und sich globalen Konkurrenten zu stellen.

Sie betont: Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Ihr Fokus liegt auf Menschen, Prozessen und Kultur. Ein Beispiel ist die Einführung eines Unternehmens-Wikis bei einem pharmazeutischen Unternehmen, das 100 neue Außendienstmitarbeiter schulte.

Die Einführung digitaler Werkzeuge gelingt nur mit Kulturwandel. Stoewing nutzt Werteabfragen, um gemeinsame Leitsätze zu entwickeln. Dieser Prozess schafft Verständnis und motiviert Mitarbeiter. Sie beobachtet: Wenn Werte nicht übereinstimmen, zeigt sich das in Fluktuation oder Krankmeldungen.

Ihr größter aktueller Herausforderung ist die Einführung einer Mitarbeiter-App in einem Handwerksbetrieb. Ein älterer Mitarbeiter lehnt sie ab, weil er keine Information erhalten hat. Die Kommunikation fehlt, was Widerstand auslöst.

Zentrale Technologien sind eine Wärmebildkamera im Stall, ein Schwanzsensor zur Erfassung der Bewegung und ein Magensensor, der Temperatur und Bewegung über Jahre misst. Diese Daten werden in einer App zusammengeführt.

Die Systeme erkennen frühzeitig Krankheiten, Kalbungsphasen und Veränderungen im Trinkverhalten. Ein Beispiel: Wenn die Körpertemperatur einer trächtigen Kuh sinkt, ist das ein Hinweis auf die Kalbung. Bei Abweichungen im Trinkverhalten oder Bewegungsmuster schlägt die App Alarm.

Der Nutzen liegt in der Vermeidung von Antibiotikaeinsatz. Eine Krankheit, die zu spät erkannt wird, führt zu fünf Tagen Milchverlust und zehn Tagen Nachweiszeit. Das System amortisiert sich, wenn nur eine Kuh früh erkannt wird.

Sie danken dem Team: Mohammed für die Schnittarbeit, Juliane für Texte, Maria für organisatorische Unterstützung, Rike für die Illustrationen und andere unbekannte Helfer.

Die beiden bedanken sich bei den Hörerinnen und Hörern für das Zuhören, die E-Mails und Kommentare. Sie betonen, dass das Feedback den Podcast sinnvoll macht.

Sie kündigen eine Veränderung im Jahr 2020 an: Der Fokus verschiebt sich von der Definition von Digitalisierung hin zu Digitalisierung und Innovation. Es folgen neue Gespräche und ein akustisches Upgrade mit neuer Musik.

Er erklärt, dass Digitalisierung keine Technologie allein ist, sondern eine Vernetzung von Menschen, Maschinen und Gebäuden durch massenhaften, realzeitfähigen Datenaustausch. Diese Veränderung beeinflusst Kommunikation, Kultur und Wirtschaft grundlegend.

Vöpel kritisiert, dass Entscheidungsträger die digitale Transformation unterschätzen. Er nennt drei konkrete Fragen für Unternehmen: Welche Daseinsberechtigung hat mein Angebot morgen? Wie nutze ich Daten als Ressource? Welche Kooperationen brauche ich? Diese Fragen sollen systematisch beantwortet werden.

Er betont, dass digitale Transformation nicht durch einzelne Innovationen, sondern durch strukturelle Veränderungen in Bildung, Infrastruktur und Kooperationskultur gelingt. Projekte wie Hammer Brooklyn sollen diese Transformation durch kollaborative Räume unterstützen.

Die Kameras werden nicht mehr nur als Werkzeug zur Defekterkennung eingesetzt, sondern als Teil intelligenter Systeme. Beispiele sind Skelett-Tracking für Altenpflege, Emotionserkennung im Einzelhandel oder automatisierte Lieferketten im Industrial IoT.

Basler kooperiert mit Startups, um innovative Software zu integrieren. Die Kunden erhalten nicht nur Hardware, sondern Beratung und Lösungen, die die Wertschöpfungskette optimieren. Die größte Herausforderung ist Change Management, besonders in traditionellen Industriebranchen.

Die Digitalisierung verändert die Branche: Kameras sind heute Teil von Cloud- und Edge-Systemen. Die Technologie aus Smartphones ermöglicht kostengünstigere Lösungen für neue Märkte wie Retail oder Smart Cities.

Im Silicon Valley hat Grimm über mehrere Wochen mit Start-ups, etablierten Unternehmen wie Google, Tesla und Salesforce sowie mit Forschern gesprochen. Er identifiziert die Antizipation von Technologieentwicklungen, eine Fehlerkultur und ein agiles Denken als zentrale Erfolgsfaktoren.

Für den deutschen Mittelstand sieht Grimm einen Mangel an zentralen Informations- und Austauschplattformen. Er plädiert für einen „Silicon Germany“-ähnlichen Hub, der Forschung, Mittelstand, DAX-Unternehmen und Start-ups zusammenführt – physisch oder digital.

Die größte Herausforderung für Unternehmen ist das Warten. Grimm rät, Digitalisierung nicht zu ignorieren, sondern systematisch einzuteilen: Muss man jetzt machen, später, oder gar nicht? Die Antwort liegt in klarer Einschätzung, nicht in Aktionismus.

Er unterscheidet drei Phasen der Digitalisierung: Erstens Automatisierung von Prozessen mit Standardsoftware. Zweitens digitale Transformation, die ein Paradigmenwechsel erfordert. Drittens Autonomisierung durch KI und IoT.

Adam betont, dass der Mensch in der Transformation zunehmend wichtiger wird. Erfolgreiche Projekte setzen auf Enablen, Respekt und Wertschätzung. Führungskräfte müssen Kontrolle abgeben und kritisches Denken fördern.

Er empfiehlt das Buch »Hit Refresh« von Satya Nadella. Als Gesprächspartner nennt er Mathis Schrader und Olaf Rotax.

Die App überträgt Kassenzettel per NFC, QR-Code oder offline über eine Cloud, die in Deutschland gehostet wird. Benutzer erhalten den Beleg auf ihr Smartphone, ohne Internetverbindung. Die Lösung ist für Android und iOS ab 2020 verfügbar.

Beschäftigt sich mit den gesundheitlichen Risiken von Thermopapier, insbesondere Bisphenol A und S. Diese Stoffe können durch Hautkontakt in den Blutkreislauf gelangen, besonders bei Desinfektion. Die Digitalisierung reduziert den Verbrauch von Papier, Wasser und Bäumen.

Die App soll die Massentauglichkeit erreichen, indem sie eine zentrale Plattform bietet. Im Gegensatz zu Einzel-Lösungen wie bei Saturn oder MediaMarkt, die mehrere Apps erfordern, bietet Admin eine zentrale, einfache Lösung für alle Nutzer.

Digitalisierung bedeutet für ihn drei Schwerpunkte: Erstens die Umstellung analoger Prozesse auf digitale, wie Rechnungsverarbeitung. Zweitens die Schaffung von Kundenplattformen zur Transparenz über Transporte und Kosten. Drittens die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, um als Spediteur nicht ausgeschaltet zu werden.

Meier betont, dass traditionelle Stärken wie langjährige Kundenbeziehungen und Fachwissen weiterhin entscheidend sind. Er sieht Risiken in der Digitalisierung, etwa dass Marktpreise transparent werden und Spediteure zu Commodity-Anbietern werden. Gleichzeitig sieht er Chancen, wenn Logistik als Wertschöpfung statt nur als Kostenfaktor betrachtet wird.

Die Firma arbeitet an Projekten wie Blockchain im Dokumentenaustausch, verzichtet aber auf große Piloten, da bestehende Technologien ausreichen. Meier sieht Deutschland bei Logistik-Infrastruktur als Weltmeister, bei Digitalisierung aber hinter China und den USA zurück.

ProTec nutzt FDM- und Inkjet-Druckverfahren für Kunststoffe und Silikone. Für Metallteile kooperiert es mit Partnern. Kunden sind Industrieunternehmen wie Airbus, aber auch Privatpersonen mit defekten Küchen- oder Oldtimer-Teilen.

Beispiele aus der Praxis: Ein Hydraulikblock wurde durch 3D-Druck kompakter und leichter. Eine kaputte Küchenplatte wurde ersetzt, statt die ganze Küche auszutauschen. Auch Oldtimer- und Camping-Zubehör werden nachgedruckt.

Die Technologie ermöglicht Gewichtseinsparungen, bessere Bauteilkomplexität und Ersatzteilherstellung ohne Originalzeichnungen. Die Kosten für den Druck sind höher, aber langfristig spart man durch Material- und Energieeinsparung.

Die Diskussion dreht sich um Metadaten, die Informationen mit Kontext versehen. Ein Beispiel ist eine Schraube, deren Eigenschaften wie Material oder Sicherheitsrelevanz bestimmen, für wen die Dokumentation gilt – für die Werkstatt, den Aufbauhersteller oder das Marketing.

Parson betont, dass Dokumentation nicht erst nach der Softwareentwicklung beginnen sollte. Wenn Redakteure schon im agilen Prozess mitwirken, können sie Prozesse optimieren und Dokumentationen schlanker gestalten. In 80 % der Fälle wird die Dokumentation zu spät eingebunden.

Die größte Herausforderung ist die steigende Informationsmenge bei sinkenden Ressourcen. Lösungen liegen in Automatisierung und intelligenter Informationsverwaltung, auch mit Ansätzen wie künstlicher Intelligenz.

WorkGenius unterscheidet sich von Plattformen wie Upwork, weil es den gesamten Prozess abbildet: von der Auswahl über Zahlung bis zur Compliance. Es standardisiert Preise und garantiert Zahlungen innerhalb von 24 Stunden.

Die Plattform dient Unternehmen von fünf bis 100.000 Mitarbeitern. Sie hilft bei der Transformation von Arbeitsstrukturen, insbesondere bei der Integration externer Ressourcen. Viele Unternehmen haben keine Prozesse für Freelancer, obwohl 40 % der Arbeitskraft in den USA bereits freiberuflich ist.

Freelancer profitieren von Sicherheit durch garantierte Zahlungen und Forecasting. Auch erfahrene Freelancer nutzen die Plattform, um Zeit für Akquise und Verhandlungen zu sparen. Die Technologie reduziert den Overhead für beide Seiten.

Er definiert Digitalisierung als Mindset, Technologie und Geschwindigkeit. Besonders betont er, dass technische Lösungen wie Homeoffice oder Hunde im Büro keine Digitalisierung sind. Kritisch sieht er die fehlende Transparenz in Unternehmen und die Herausforderung, Innovationen mit begrenztem Budget umzusetzen.

Zur Lösung der Probleme schlägt er Netzwerke, Vorträge und Förderprogramme vor. Ein Beispiel ist die Analyse von Unternehmen durch Experten, die konkrete Verbesserungspotenziale aufzeigen. Er sieht auch die Bedeutung von Bildung und lokalen Kompetenzzentren, um Talente vor Ort zu halten.

Sie betont, dass eine fundierte Markenstrategie langfristig stabil bleibt. Digitale Veränderungen wie Webseiten-Updates oder neue Software sind Teil eines kontinuierlichen Prozesses, der aber nicht ständig neue Markenkonzepte erfordert.

Die Website ist nach ihrer Ansicht die zentrale Plattform. Sie muss die Unternehmenskultur, Produkte und Nutzen klar kommunizieren. Änderungen sollten sich auf Usability und Inhalte beschränken, nicht auf die Grundwerte.

Sie empfiehlt regelmäßige Weiterbildung über Konferenzen, Fachliteratur und Austausch mit Studierenden. Ein guter Ansatz ist auch die Zusammenarbeit mit Dozenten und jungen Experten.

Er spricht über vier Bereiche der Digitalisierung: Produkte, Prozesse, Wertschöpfungskette und Soft-Faktoren. Die Produkte sind nicht digitalisierbar. Dagegen setzt Hobum auf Echtzeitanalytik in Reaktoren, um Prozesse zu optimieren.

Ein Beispiel für die Wertschöpfungskette ist ein Tank mit Echtzeit-Messung. Wenn der Füllstand sinkt, löst das automatisch eine Neubestellung aus. Das reduziert Aufwände und schafft einen Wettbewerbsvorteil.

Mergell betont, dass Digitalisierung keine Arbeitsplatzabbau-Strategie ist. Die Qualifikation steigt, die Zahl der Mitarbeiter kann steigen. Die Kommunikation mit Mitarbeitern ist entscheidend, aber keine Angst vor Verlusten.

Er betont, dass Digitalisierung nicht nur Technik ist, sondern auch Menschlichkeit erfordert. Unliebsame Aufgaben sollen Maschinen übernehmen, damit Menschen sich auf kreative und sinnvolle Tätigkeiten konzentrieren können.

Kühnapfel kritisiert, dass viele Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nicht nutzen. Er nennt Beispiele wie die fehlende Nutzung von Webseiten-Analysen und die Verschwendung von Daten. Sein Tool Prime Leads hilft, Kundeninteressen gezielt zu erkennen.

Er plädiert für visionäres Leadership statt reinen Management. Führung soll begeistern, nicht kontrollieren. Die Zukunft sehe er in der Kombination aus Technologie und menschlicher Entwicklung.

Das Projekt nutzt Alltagsfragen wie Pizzaboden oder Ketchup-Flaschen, um Naturwissenschaft und Technik spielerisch zu vermitteln. Experimentierkisten und die digitale Plattform Knifflix ermöglichen Lernen auch ohne physischen Besuch der TU.

Knifflix ist eine kostenlose, interaktive Plattform mit Videos, Experimenten und direktem Kontakt zu Forschern und Studierenden. Sie ist für Kinder ab acht Jahren und Erwachsene geeignet. Datenschutz wird durch keine Registrierung und vorherige Kontrolle von Inhalten gewährleistet.

Die größte Herausforderung ist die ständige Anpassung an rechtliche Rahmenbedingungen wie Datenschutz und Urheberrecht. Gesine Liese nutzt Vernetzung, wie das MINT-Forum Hamburg, und Kooperationen, um sich über digitale Bildung zu informieren.

Sie argumentiert, dass Lesen und Schreiben in der Industriekultur zur Massenbildung führten. Heute ist kritisches Denken, nicht Programmieren, die entscheidende Grundkompetenz. Dieses Denken erfordert komplexe Logik und die Fähigkeit, Paradoxien zu verstehen.

Die Schule als Institution muss sich verändern. Frontalunterricht reicht nicht mehr. Stattdessen braucht es kleine Gruppen, individuelle Betreuung und gemeinsames Lernen. Der Lehrer wird zum Begleiter, nicht zum Vermittler.

Sie kritisiert den Digitalpakt, der nur Hardware bereitstellt, ohne die notwendige personelle Betreuung zu fördern. Stattdessen empfiehlt sie Lernprozesse, die auf Selbstbildung, Experiment und Forschung basieren.

Sie erklärt, dass Digitalisierung keine reine Technikumstellung ist, sondern eine Kulturstufe. Das Digitale ist ein neues Leitmedium, das den Buchdruck ablöst. Lernen verändert sich mit dem Leitmedium, wie früher Sprache und Schrift die Kultur prägten.

Sie kritisiert, dass viele nur Prozesse digitalisieren, ohne die kulturellen Folgen zu verstehen. Die Digitalität verändert Kommunikation, Wissensbildung und das Verständnis von Lernen. Das Gehirn allein lernt nicht – Lernen ist ein sozialer, kultureller Prozess.

Sie weist darauf hin, dass Geschwindigkeit nicht das Hauptproblem ist, sondern die zunehmende Komplexität. Menschen müssen ihre innere Komplexität erhöhen, um die äußere zu bewältigen. Dies geschieht durch bewusste Selektion und Reflexion.

Baumanns beschreibt Digitalisierung in drei Schritten: Digitalisierung bestehender Prozesse, Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und kulturelle Transformation. Die größte Hürde ist die Unternehmenskultur, die sich von Befehl und Gehorsam zu Eigenverantwortung wandeln muss.

Unternehmen mit hoher Ingenieursdichte oder älteren Führungskräften haben Schwierigkeiten mit der neuen Arbeitsweise. Baumanns empfiehlt, an Schlüsselstellen Pilotprojekte mit neuen Strukturen wie Obeya-Räumen zu starten, um eine Bewegung von innen zu erzeugen.

Die Company Companions nutzen Digital Leadership Days, um traditionelle Unternehmen mit Start-ups zu verbinden. Ziel ist, die Unternehmen zum Nachdenken über digitale Geschäftsmodelle zu bringen und langfristig eine neue Innovationskultur zu schaffen.

Er beschreibt, wie digitale Plattformen wie Microsoft Teams oder LinkedIn die klassische Kaltakquise verändern. Direkte Kontaktaufnahme über Social Media ersetzt oft das Telefonat. Erfolg hängt von authentischem Mehrwert und schneller, persönlicher Ansprache ab.

Janßen betont, dass Digitalisierung keine Selbstzweck ist. Sie verändert Führung und Vertrieb, indem sie Transparenz über Leistung und Beziehungen schafft. Die Messung von Ergebnissen ersetzt Anwesenheit. Gleichzeitig steigt der Bedarf an menschlicher Kompetenz wie Authentizität und Coaching.

Er sieht eine Entwicklung hin zu dezentralen Strukturen, Netzwerkorganisationen und einer Verbindung von digitalen Tools mit menschlichen Faktoren. Die Zukunft liegt in der Balance zwischen Digitalisierung und Menschlichkeit.

Die Workshops haben kein Curriculum. Themen variieren: Sensoren mit Sensebox, Logistik mit Lego Mindstorms bei Otto, Wahlcomputer mit Calliope. Ziel ist es, Kinder aktiv in die digitale Zukunft einzubinden.

Die Hacker School verbindet Wirtschaft und Jugend. Firmen engagieren sich über CSR-Aktivitäten. Kinder lernen Programmieren, kritisches Denken und sehen sich als Gestalter ihrer Zukunft.

Julia betont, dass kritisches Denken wichtiger ist als technische Fähigkeiten. Kinder sollen verstehen, wie Technik funktioniert, um sie nicht nur zu nutzen, sondern auch zu hinterfragen.

Die GLS Bank setzt auf Transparenz und klare Werte. Sie finanzieren Projekte in Bereichen wie erneuerbare Energien, Bildung und soziale Gerechtigkeit. Die Bank entwickelt digitale Tools, um diese Wirkung sichtbar zu machen.

Ein zentrales Projekt ist die Wirkungstransparenz. Statt nur Zahlen wie „Anzahl der Schulplätze“ zu nennen, verbindet die Bank diese mit Zukunftsbildern wie „pädagogische Vielfalt“ oder „Bürgernähe in der Energiewende“. Dazu gehören Indikatoren wie Flächenpachtverträge oder Beteiligungsstrukturen.

Die Bank nutzt digitale Plattformen wie Photopolis (ein wertebasiertes Netzwerk) und eine Navi-App, die Kundenstandorte visualisiert. Ziel ist es, Gemeinschaften zu stärken, ohne den menschlichen Bezug zu verlieren.

Die größte Herausforderung ist die Balance zwischen Innovation und technischen Rahmenbedingungen – etwa beim Einsatz eines zentralen Kernbankensystems. Die Lösung liegt in der gemeinsamen Entwicklung mit Kunden und Kollegen.

Sie beschreibt Digitalisierung als mehr als technische Umstellung: Es geht um eine Veränderung von Arbeitsweisen, Kommunikation und Wertschöpfung. Die Unsicherheit, die aus der Unberechenbarkeit komplexer Systeme entsteht, ist ein zentrales Problem.

Viele Unternehmen wollen Kulturwandel, aber ändern nicht ihre Strukturen. Nehrenberg betont: Kultur entsteht durch verändertes Handeln, nicht durch Deklaration. Sie empfiehlt kleine Experimente, Lernkulturen und Vertrauen statt Kontrolle.

Sicherheit entsteht durch Handlungskompetenz und Lernen aus Fehlern. Führung muss sich wandeln – von heroischem Management hin zu einem Modell, das Lernen und Zusammenarbeit fördert.

Er beschreibt, wie Dropbox intern vollständig digital arbeitet. Ein Drucker steht im Büro, wurde aber erst vor drei Wochen zum ersten Mal nachbestellt. Mitarbeiter nutzen ausschließlich Online-Dokumente und Videokonferenzen.

Die größte Herausforderung bei Digitalisierung ist nicht die Technik, sondern der kulturelle Wandel. Ein Beispiel: ein deutscher Maschinenbau-Mittelständler musste zuerst die Hierarchie in der Firma verändern, bevor digitale Tools eingesetzt wurden.

Dropbox fungiert als Schnittstelle zwischen Google und Microsoft. Unternehmen nutzen es, um Daten aus verschiedenen Systemen zu bündeln und die Kontrolle über Schatten-IT zu behalten. Datenschutz- und DSGVO-Anforderungen werden durch Beratung und Tools unterstützt.

Die digitale Zusammenarbeit funktioniert reibungslos, weil alle ein gemeinsames Ziel verfolgen: Menschenleben retten und eine Region sicherer machen. Tools zur Aufgabenverfolgung sind nützlich, aber nicht entscheidend. Entscheidend ist das gemeinsame Verständnis, warum jeder etwas tut.

Die Entwicklung digitaler Produkte ist einfacher geworden durch moderne Kommunikations- und Koordinationswerkzeuge. Die größte Herausforderung war nicht die Technik, sondern die Schulung von Nutzern – hier halfen klassische Anreizsysteme wie Leaderboards.

Digitale Tools bringen Wert, wenn sie echte Probleme lösen. In analog gebliebenen Branchen wie der Sicherheitsbranche werden sie sofort angenommen, wenn sie die Arbeit verbessern. Der Erfolg hängt an der klaren Zielsetzung und dem Verständnis des Nutzens.

Er beschreibt zwei Projekte: Ein digitales Auftragsystem für LKW-Transporte, das Fax- und Telefonkontakte durch Drag-and-Drop-Übertragung ersetzt. Ein weiteres System für seemäßige Verpackung, das LKW-Anlieferungen, Schadensaufnahmen und Verpackungsprozesse digitalisiert.

Die Digitalisierung hat die Effizienz erhöht: Touren pro Tag verdoppelten sich, Auftragsabwicklung von Stunden auf 20 Minuten reduziert. Mitarbeiter wurden entlastet, nicht ersetzt. Transparenz für Kunden wurde verbessert.

Die Branche steht vor der Herausforderung, unterschiedliche Digitalisierungsstände zu harmonisieren. Gemeinsame Standards für die gesamte Logistikkette sind Ziel. Mitarbeiter bleiben entscheidend, da viele Prozesse noch manuell sind.

Sie unterscheidet Digitalisierung als technischen Aspekt von digitaler Transformation, die Arbeitsweisen, Kommunikation und gesellschaftliche Strukturen verändert. Nachhaltigkeit definiert sie als Berücksichtigung von Auswirkungen auf andere an anderen Orten und zu anderen Zeiten.

Der Studiengang integriert beide Themen in allen Modulen. Beispiele sind die soziale Teilhabe durch Technik (z. B. Roboter für kranke Schüler) oder die Skalierung von Foodsharing durch digitale Plattformen. Kollaboration und kritisches Denken sind zentrale Elemente.

Sie empfiehlt die SDGs als Orientierung und Bücher wie „Eine smarte grüne Welt“. Die Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit ist keine Modeerscheinung, sondern eine notwendige Verantwortung, die sich langfristig auch wirtschaftlich auszahlt.

Sie reflektieren die ersten 18 Monate des Podcasts. 38 Folgen wurden produziert. Das Format war ein Interview mit Experten zur Digitalisierung.

Das Gespräch ist kein Interview. Es ist ein Weihnachtsgruß und eine Ankündigung der Pause. Das Format wird nach Weihnachten überarbeitet.

Sie danken den Zuhörern für Feedback, Kommentare, E-Mails und Weiterverbreitung. Das Feedback hat das neue Format beeinflusst.

Der Podcast kehrt am 9. Januar 2019 mit neuen Interviews zurück. Themen sind Digitalisierung, Ethik und Intrahavenlogistik.

Übex digitalisiert seine Produkte durch drahtlose Steuerung über selbstorganisierende Netzwerke. Diese Lösungen ermöglichen Energieeinsparungen durch Bewegungssensoren und Tageslichtnutzung. Ein Beispiel ist die Beleuchtung von Fahrtreppen in einem Einkaufszentrum, bei der Farbe und Helligkeit je nach Uhrzeit und Jahreszeit angepasst werden.

Das Unternehmen setzt auf externe Softwarelösungen statt interner Entwicklung. Sicherheit ist entscheidend, da Ausfälle in Produktionsstätten oder Straßenbeleuchtung Folgen haben können. Übex arbeitet mit Spezialfirmen zusammen, die sich auf Funksteuerung spezialisiert haben.

Die Digitalisierung des Vertriebs ist schwierig, da Kunden oft über Netzwerke und Vertrauen entscheiden. Übex nutzt keine Webshops, sondern setzt auf persönliche Beratung. Die Firma möchte Kunden durch verständliche Kommunikation erreichen, auch wenn diese aus der Old Economy kommen.

Sie diskutiert, wie digitale Netzwerke die Arbeitswelt verändern, insbesondere durch globale, remote arbeitende Teams. XING nutzt Standorte in Hamburg, Barcelona, Porto und anderen Städten. Die Herausforderung liegt in der Kollaboration über Zeitzonen und Kulturen, die durch regelmäßige Face-to-Face-Treffen und digitale Tools wie virtuelle Büros unterstützt wird.

Das Produkt Hallo Freelancer zielt darauf ab, die Suche nach Freelancern effizienter und menschlicher zu gestalten. Es nutzt das bestehende XING-Netzwerk, um Vertrauen und soziale Nähe sichtbar zu machen. Im Gegensatz zu reinen Projektmarktplätzen wie Freelance.de bietet es Transparenz über Erfahrungen und Kontakte, was den Entscheidungsprozess beschleunigt.

Bester betont, dass technische Lösungen allein nicht ausreichen. Entscheidend ist die Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse wie Vertrauen, Empathie und kulturelle Vielfalt. Sie plädiert für eine Produktentwicklung, die sich nicht nur auf Daten, sondern auf die Persönlichkeit des Nutzers konzentriert.

Er beschreibt, dass Digitalisierung kein eigenständiger Treiber ist, sondern ein Symptom schneller Veränderungen. Diese Veränderungen betreffen Technik, Arbeitsplätze, Geschäftsmodelle und Führung.

Beispiele wie Wer liefert was? oder das Impulse-Magazin zeigen, wie Unternehmen von Produktionsfirmen zu Plattformen werden. Neue Jobs entstehen, alte verschwinden – oft ohne vorherige Planung.

Die entscheidende Erkenntnis: Die Geschwindigkeit von Veränderungen ist exponentiell gestiegen. Menschen sind auf lineare Entwicklung eingestellt, nicht auf exponentielle. Das führt zu Leidensdruck, der als Digitalisierung benannt wird.

Sie betont, dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist, sondern erst dann sinnvoll wird, wenn sie einen klaren Mehrwert für den Kunden schafft. Ihr Ansatz beginnt nicht mit Technologie, sondern mit der Frage: Was löst das Produkt im Leben des Kunden?

Krüger beschreibt, wie ein mittelständischer Reinigungsgerätehersteller durch Kundensimulationen und Typologien erkannte, dass private Haushalte andere Bedürfnisse haben als gewerbliche Kunden. Dies führte zu einer Neuausrichtung der Produktentwicklung und einer stärkeren Einbindung von Mitarbeitern und Kunden in Innovationsprozesse.

Sie betont, dass digitale Tools wie Ideenmanagement-Plattformen oder Crowdsourcing helfen, aber der entscheidende Faktor ist die Kultur: Vision, Kommunikation und die Fähigkeit, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden. Führung bedeutet heute, Verantwortung abzugeben, nicht zu behalten.

Er vergleicht drei Ansätze: Startups, Mittelständler und Konzerne. Startups sind flexibel, aber oft knapp am Budget. Mittelständler haben oft zu wenig Kapazität oder Know-how. Konzerne sind durch etablierte Prozesse gebunden, was Innovation erschwert.

Innovationslabore sind nach seiner Erfahrung günstiger und schneller als interne Projekte im Konzern. Sie zwingen zur Priorisierung, schnelleren Prototypen und früherer Validierung. Er betont: Weniger ist oft mehr – man muss zuerst einen Kernprozess testen, bevor man skaliert.

Sie beschreibt Digitalisierung in drei Phasen: die Digitalisierung klassischer Geschäftsmodelle, die Verbesserung des Zugangs zu Dienstleistungen und die aktuelle Phase der Digitalisierung in der Produktentwicklung, besonders in der Industrie 4.0.

Ihr Schwerpunkt liegt auf der Brücke zwischen gut digitalisierten Unternehmen und Nachzüglern. Sie hilft Unternehmen, agile Methoden einzuführen, indem sie Anknüpfungspunkte wählt, die zu deren spezifischem Kontext passen.

Sie betont, dass die Herausforderung nicht nur technisch ist, sondern auch kulturell. Die Angst vor Digitalisierung ist heute geringer, da Mitarbeiter sie im Alltag erleben. Dennoch fehlt oft die Qualifikation, um die Veränderungen zu bewältigen.

AppCamps startete als außerschulisches Projekt für Mädchen und entwickelte sich zu einer Plattform mit Videos, Lernkarten und Abschlussvideos. Die Materialien werden von Lehrkräften in Schulen genutzt, die sich selbstständig weiterbilden. Die Plattform erreichte 70.000 Schüler im letzten Schuljahr.

Um mehr Lehrkräfte zu erreichen, bauen sie eine zweite Plattform namens Phobit, auf der Lehrkräfte eigene Fortbildungen erstellen können. Sie arbeiten auch mit Hochschulen zusammen, um Studierende frühzeitig in digitale Kompetenzen einzuführen. Die Herausforderung bleibt die Skalierung und die Integration in die bestehende Bildungspolitik.

Die Gastgeber betonen, dass es nicht um Technologie an sich geht, sondern um Kreativität, Teamarbeit und Verständnis für digitale Prozesse. Sie nutzen internationale Tools wie App Inventor und Scratch, passen sie an deutsche Bedürfnisse an und fördern eine bottom-up-Entwicklung im Bildungsbereich.

Er sieht Digitalisierung nicht als technische Umstellung, sondern als Möglichkeit, die Partei für Menschen zu öffnen, die nicht vor Ort oder zeitlich eingeschränkt sind. Beispiele sind digitale Teilnahme an Wahlkampfplanungen oder Parteitagen.

Bestehende Versuche wie MySPD oder Nutzung von Facebook-Gruppen zeigen, dass digitale Werkzeuge bereits genutzt werden. Doch es fehlt an struktureller Integration und Akzeptanz, besonders bei älteren Mitgliedern.

Gesetzliche Rahmenbedingungen, insbesondere bei Wahlen, schränken digitale Prozesse stark ein. Datenschutz (DSGVO) und Sicherheit sind zentrale Herausforderungen, die den Einsatz von Drittanbietern wie Google einschränken.

Die SPD kauft Software ein, entwickelt keine eigenen Tools. Der Fokus liegt auf regionalen, ehrenamtlichen Lösungen. Die Partei bleibt strukturell dezentral, was die Digitalisierung komplex macht.

Sie berichtet von zwei extremen Arbeitsumgebungen. Ein Unternehmen hat starke Hierarchien, vordefinierte Aufgaben und keine Entscheidungsfreiheit. Mitarbeiter fühlen sich überfordert durch digitale Kommunikation und steigende Aufgaben. Das andere Unternehmen ist selbstorganisiert, aber Mitarbeiter leiden unter zu viel Eigenverantwortung und organisatorischem Aufwand.

Beide Extremformen führen zu Überforderung. In der hierarchischen Firma fehlt Freiheit. In der selbstorganisierten Firma fehlt Struktur. Pfister betont, dass es keine perfekte Arbeitsform gibt. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter wertgeschätzt werden und ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Sie empfiehlt, auf individuelle Bedürfnisse einzugehen. Wertschätzung und Feedback sind wichtiger als starre Strukturen. Die Lösung liegt nicht in einer einzigen Organisationsform, sondern in der Akzeptanz von Vielfalt und Lebensphasen.

Er warnt vor der Gefahr, dass 50 Prozent der Backoffice-Stellen in Banken und Versicherungen durch Digitalisierung verschwinden. Die soziale Nähe zwischen Mitarbeitern leidet unter Homeoffice und Videokonferenzen.

Hunck fordert kleine Teams, Vertrauen in Mitarbeiter und eine Führung, die Projekte begeistert statt Hierarchien zu nutzen. Er kritisiert zu viele Regulierungen, die Innovationskraft behindern.

Er sieht die Digitalisierung als Werkzeug, das den Menschen unterstützen soll – nicht ersetzen. Die Führung muss sich anpassen, um Menschen zu motivieren und soziale Nähe zu bewahren.

Die Kunden kommen mit Problemen, die sich aus der vierten industriellen Revolution ergeben: Sie verstehen nicht, dass Digitalisierung nicht nur Prozesse, sondern auch Geschäftsmodelle und die gesamte Wertschöpfungskette betrifft. Viele Unternehmen versuchen, Digitalisierung nur in einzelnen Abteilungen einzuführen, ohne die notwendigen organisatorischen Veränderungen voranzutreiben.

Golta warnt vor der Gefahr, dass durch KI und Automatisierung menschliche Fähigkeiten abnehmen, insbesondere bei Kindern durch übermäßigen Einsatz von Tablets. Er betont, dass Technologie nicht nur zur Effizienz, sondern auch zur Bewahrung menschlicher Kompetenzen beitragen muss.

Er plädiert für eine verantwortungsvolle Nutzung von KI und sieht die Verantwortung in der Demokratisierung der Technologie: Jeder, der sie nutzt, trägt Verantwortung. Er nennt die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) als ersten Schritt, aber fordert stärkere gesetzliche Regelungen für KI und Algorithmen.

Das Magazin verfolgt einen Praxisbezug: Es sucht erfolgreiche Unternehmergeschichten, die übertragbar sind. Impulse bietet neben Print und digitalen Inhalten Seminare, Reisen, Coaching und Online-Kurse. Beispiele sind Chicago-Reisen zur Firmenkultur oder Schweizer Uhrenmanufakturen als Lernfelder.

Digitalisierung verändert den Markt: Hürden sind gesunken, aber die Herausforderung liegt in der Qualität und der Relevanz von Informationen. Impulse setzt auf Inhalte statt auf Prämien. Die Kundenbindung basiert auf echtem Nutzen, nicht auf Werbeartikeln.

Förster betont, dass die wichtigsten Quellen für Innovation persönliche Begegnungen mit Unternehmern sind. Er besucht regelmäßig erfolgreiche Unternehmen wie Otto, Haufe-Lexwer oder Miniaturwunderland, um Praxisbeispiele zu sammeln. Diese Erfahrungen prägen die Inhalte und Strategien des Verlags.

Er beschreibt, wie technische Fortschritte wie exponentielle Rechenleistungssteigerung und weltweite Verfügbarkeit von Tools wie Smartphones die Geschwindigkeit und Skalierung von Veränderungen erhöhen. Diese Dynamik führt zu Angst und Unsicherheit, besonders bei etablierten Unternehmen und älteren Generationen, die sich an stabile Strukturen gewöhnt haben.

Löwe betont, dass Technologie nur ein Werkzeug ist. Erfolgreiche Digitalisierung erfordert menschliche Kommunikation, Verantwortung und das Bewusstsein, dass nicht alles neu sein muss. Beispiele wie die Umstellung von gedruckten Katalogen auf digitale Plattformen oder die Entwicklung von Software in globalen Teams zeigen, dass alte Strukturen sich anpassen können, ohne komplett zu verschwinden.

Er sieht die größte Herausforderung nicht in der Technologie selbst, sondern im Prozess der Digitalisierung – insbesondere in der eigenen Organisation. Die Fähigkeit, Prozesse zu dokumentieren, zu skalieren und Verantwortung zu übernehmen, ist entscheidend. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber durch Verständnis und Reflexion gestaltbar.

Er erklärt, dass digitale Technologien wie Videokonferenzen schon in den 80er Jahren existierten, aber nicht akzeptiert wurden, weil Nutzer Hemmungen hatten, gesehen zu werden. Erst später, mit der Verbreitung von Smartphones und Plattformen wie Skype, wurde die Technik allgemein angenommen.

Sucker betont, dass die Veränderung heute schneller ist, weil digitale Systeme leichter wiederverwendet werden können und die Technologie in fast alle Haushalte vorgedrungen ist. Dennoch bleibt der Mensch im Mittelpunkt: Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug zur Verbesserung von Prozessen und Beziehungen.

Er warnt vor der Illusion, dass digitale Systeme immer zuverlässig sind. Beispiele aus der Schifffahrt zeigen, dass zu viel Vertrauen in Technik gefährlich sein kann. Auch Mittelständler müssen heute nicht nur technisch, sondern auch in Marketing, Finanzen und Kundenbindung gut sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Der Technopark beherbergt 111 technologieorientierte Unternehmen, meist mit fünf Mitarbeitern. Die Mieter sind nicht mehr nur Gründer, sondern etablierte Firmen, die sich durch ein aktives Netzwerk gegenseitig unterstützen. Das Netzwerk dient als Frühwarnsystem für technologische Veränderungen.

Birkel betont, dass Digitalisierung nicht durch Technologie allein, sondern durch menschliche Beziehungen und Vertrauen funktioniert. Er sieht in der Digitalisierung keine Vernichtung von Arbeitsplätzen, sondern eine Verschiebung hin zu höher qualifizierten Tätigkeiten. Die Digitalisierung erfordert neue Arbeitsmodelle mit stärkerer Eigenverantwortung und Ideenentwicklung im Netzwerk.

Der Technopark nutzt die Nähe zur TU Hamburg als Quelle für Talente und Innovationen. Themen wie BIM in der Bauindustrie oder die Digitalisierung von Frachtern durch einen Mieter zeigen, wie das Netzwerk aktuelle Entwicklungen aufgreift und weitergibt.

mindmatters begleitet Kunden nicht nur bei der Softwareentwicklung, sondern auch bei der digitalen Transformation. Dazu gehören Prozessanalyse, Teamzusammenarbeit und die Einführung agiler Arbeitsweisen.

Ein zentrales Thema ist die Zunahme von Komplexität – technologisch und in den Domänen. Die Firma unterstützt Kunden, ihre Prozesse selbst zu reflektieren und zu verändern, statt vorgefertigte Lösungen zu übernehmen.

Das Unternehmen fördert eine kollegiale Führung. Entwickler erhalten 20 % Zeit für Weiterbildung und Innovation. Dieses Modell stärkt die Wettbewerbsfähigkeit und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Phantom Minds hat Projekte mit der Hamburger Hochbahn, der Schweizer Bundesbahn und einer Bank durchgeführt. Eine Idee zur USB-Ladestation in Bussen wurde umgesetzt, obwohl sie nicht in der Top 50 der Crowd-Bewertung lag. Ein Prototyp für eine Platzampel zur Wagenfüllung wird getestet.

Das Unternehmen nutzt Suchalgorithmen, die über Twitter-API Daten analysieren, um Innovatoren zu identifizieren. Die Software wird extern gepflegt. Die größte Herausforderung liegt nicht in der Technik, sondern in der organisatorischen Umsetzung von Ideen innerhalb etablierter Unternehmen.

Die Digitalisierung stellt TÜV Nord vor neue Herausforderungen. Sicherheit wird nicht mehr nur durch mechanische oder elektrische Prüfungen gewährleistet, sondern auch durch IT-Sicherheit. Dieser Bereich fehlt in vielen Normen und Standards.

Ohne klare Prüfgrundlagen können Hersteller und Käufer Risiken nicht abschätzen. Die fehlende Standardisierung behindert Innovation und schadet dem Wirtschaftsstandort Deutschland. TÜV Nord fordert eine beschleunigte Normung, um Verbraucherschutz und wirtschaftliche Stabilität zu sichern.

Für Hersteller und Käufer gilt: Eine Risikoanalyse ist notwendig. Datensparsamkeit, Auswahl namhafter Hersteller und bewusster Umgang mit technischen Funktionen sind wichtige Prinzipien. Software-Updates erfordern neue Prüfmethoden, je nach Risikoklasse des Produkts.

Der Prozess trennt Informationsgewinnung von Analyse. Benutzer schreiben zunächst alle Gedanken auf, ohne zu bewerten. Danach analysiert die Software die Daten, um Muster und Lösungen zu finden. Dieser Ansatz soll Denkmuster überwinden und kreative Lösungen fördern.

Die Software wird sowohl von Selbstanwendern als auch als Dienstleistung für Unternehmen genutzt. Kunden erhalten damit Unterstützung bei der Lösung komplexer Probleme, wie Produktentwicklung oder Bucherstellung. Die Plattform ist auch für Lerninhalte und interaktive Kurse nutzbar.

Die Entwickler nutzen agiles Vorgehen, ohne formale Methoden wie Scrum. Sie testen mit realen Projekten und sammeln Feedback. Die Software ist heute serverbasiert und nutzt Hybrid-Technologien für verschiedene Geräte. Die Entwicklung erfolgt kontinuierlich, ohne starre Planung.

Das Social Intranet dient als Plattform für Zusammenarbeit, Wissensaustausch und Feedback. Es wird mit IBM Connections betrieben und ermöglicht Blogs, Wikis, Foren, Chat und Projektmanagement. Die Einführung erfolgte in mehreren Phasen: Schulung aller Mitarbeiter, Einbindung von Führungskräften und Freiwilligen als Konnektoren.

Zur Förderung der digitalen Reife wurde eine Quiz-App entwickelt, die Mitarbeiter zu Themen wie Produkten, Vorsorge und Digitalisierung herausfordert. Die App wird von Mitarbeitern aller Altersgruppen genutzt, und Erfolgsgeschichten werden in Communities dokumentiert. Auch ein internes YouTube-Portal wurde eingerichtet.

Die Digitalisierung zielt nicht auf Arbeitsplatzabbau, sondern auf Weiterentwicklung. Die Sparkasse modernisiert Filialen, schließt keine und fördert lebenslanges Lernen. Methoden wie Working Out Loud unterstützen das gemeinsame Zielsetzen und -verfolgen in Gruppen.

Er beschreibt Agile als Arbeit in kleinen, cross-funktionalen Teams mit schnellem Feedback und ständigem Experimentieren. Digitalisierung sieht er als ständigen Wandel, der Organisationen vor neue Herausforderungen stellt.

Werte sind für ihn entscheidend. Sie müssen gelebt werden, nicht nur an die Wand gepinnt. Unternehmen, die nur auf Kosten und Geschwindigkeit setzen, verlieren den Blick auf Mitarbeiter und Kunden.

Er sieht agile Prinzipien auch außerhalb der Softwareentwicklung, etwa in der Medizin. Der Erfolg hängt von Führungskultur und Verantwortungsübertragung ab, nicht nur von Tools wie Scrum oder Kanban.

Im Gespräch geht es um die Veränderung von Werbung und Marketing durch digitales Feedback. Peeck erklärt, dass digitale Kanäle Rückmeldungen in Echtzeit liefern – etwa bei Klicks oder Likes – und so eine frühere, unreflektierte Kommunikation überwinden.

Er betont, dass Unternehmen oft zwischen analogen und digitalen Kanälen balancieren müssen. Printmedien wie Kataloge oder Briefe bleiben relevant, auch wenn digitale Kanäle wie LinkedIn oder Facebook dominieren. Die Herausforderung liegt in der Integration beider Welten.

Peeck sieht in der Datennutzung eine zentrale Chance. Unternehmen müssen lernen, aus Daten zu lernen, statt nur zu sammeln. Er nennt Beispiele wie A/B-Tests oder Google Analytics, die schnell Feedback liefern, und betont, dass dies auch für kleine Unternehmen machbar ist.

Das Gespräch dreht sich um die exponentielle Entwicklung von Technologie, insbesondere durch Open Source und IoT. Kramer betont, dass Verfügbarkeit und Zugänglichkeit von Technologie die Lebenswelt verändern. Er sieht Potenzial in Predictive Maintenance, Datenanalyse und neuen Geschäftsmodellen, die auf IoT- und KI-Technologien basieren.

Kramer sieht Unterschiede zwischen städtischen und ländlichen Unternehmen: Stadtnahe Betriebe sind technologieaffiner und digitaler. Er warnt vor dem Risiko, dass digitale Veränderungen auch traditionelle Mittelständler überrollt, wenn sie nicht auf die Veränderungen reagieren. Bildung, Sprachen und technisches Verständnis werden künftig entscheidend sein.

Die wichtigsten Themen für initOS sind die Nutzung von Daten zur Entscheidungsunterstützung und die Beratung im Kontext von Digitalisierung. Kramer empfiehlt Bücher von McAfee, Brynjolfsson und O’Reilly sowie Plattformen wie GitHub und das Hasso-Plattner-Institut als Quellen.

Die Episode behandelt, wie Softwareentwickler bei der Digitalisierung von Prozessen helfen. Schwerpunkte sind die Entwicklung von MVPs, die Abgrenzung von echten Problemen gegenüber technischen Lösungen und die Bedeutung von Transparenz bei Funktionsumfang und Ressourcen.

Besonders hervorgehoben wird die Notwendigkeit automatisierter Tests. Ohne Tests steigt der Wartungsaufwand in Zukunft deutlich. Fortytools lehnt Projekte mit bestehender, ungetesteter Codebasis ab, da sie zu hohen Kosten führen.

Zusammenfassend zeigt die Episode, dass Digitalisierung nicht nur Technik ist, sondern Prozesse, Menschen und Verantwortung erfordert. Die Rolle des Entwicklers geht über Programmieren hinaus.

Das Unternehmen entwickelt Software mit neuronalen Netzen, die das Nutzerverhalten bei Videobetrachtung vorhersagt. Ziel ist es, Kreative beim Schnitt und bei der Dramaturgie zu unterstützen, indem es zeigt, wo Zuschauer abschalten.

Die Software indiziert Inhalte wie Personen, Szenen und Themen. Sie ermöglicht automatisierte Inhaltsproduktion, etwa durch automatisches Erstellen von Nachrichtenbeiträgen. Das soll relevantere, besser monetarisierte Inhalte schaffen.

Gross betont, dass die Technik nicht den kreativen Prozess ersetzen soll, sondern unterstützen. Er sieht Herausforderungen in der Akzeptanz bei Kreativen und in der Balance zwischen digitaler und analoger Kommunikation.

Das Museum digitalisiert seine zwei Millionen Objekte im Depot, um sie für Recherchen und Ausstellungen nutzbar zu machen. Parallel nutzt es Social Media, Podcasts, einen Blog und einen Webshop zur Wissensvermittlung.

Digitale Kanäle erweitern den Zugang zu Besuchern, erhöhen die Reichweite und ermöglichen Feedback. Die Digitalisierung führt nicht zu Stellenabbau, sondern schafft neue Aufgaben – wie die Stelle für digitale Vermarktung bei AMH.

Das Museum testet neue Technologien wie Chatbots, VR und Augmented Reality. Es strebt eine Integration von digitalen und physischen Besuchserfahrungen an, ohne klassische Modelle zu ersetzen.

Sie betont, dass Datenschutz nicht nur eine rechtliche Pflicht ist, sondern auch ein Risikominimierungs- und Marketinginstrument. Besonders wichtig sind Zweckbestimmung, Datenminimierung und Risikobewertung. Die DSGVO erfordert individuelle Anpassungen, nicht Standardlösungen.

Klassische Fallstricke sind unklare Datenverarbeitungszwecke, fehlende Einwilligungen und die Verwendung von Adressbüchern für Marketing. Auch IoT-Geräte, wie Staubsaugerroboter, bergen Risiken, wenn Daten ohne klare Zustimmung weiterverwendet werden. Transparente Kommunikation ist entscheidend.

Lieffering empfiehlt, Datenschutz von Anfang an in Projekte einzubauen. Anonymisierung und Pseudonymisierung sind möglich, wenn der Zweck klar begründet wird. Für kleine Unternehmen ist die Beratung durch Experten wie sie wichtig, um komplexe Themen zu bewältigen.

Die Produktentwicklung nutzte internationale Fachkräfte: Framework aus Oslo, Projektmanagement in London, Middleware aus Stuttgart, Firmware in Shenzhen, Applikation in Braunschweig, Cloud-Backend in Berlin. Die Zusammenarbeit funktionierte durch klare Vision, regelmäßige persönliche Kontakte und 24-Stunden-Abstimmung über Kontinente.

Plotz betont, dass Digitalisierung kein separater Bereich ist, sondern Alltag. Der Schlüssel zur Zusammenarbeit ist persönlicher Kontakt, nicht nur digitale Kommunikation. Er vermeidet, Softwareentwickler als Ausführende zu behandeln, sondern integriert sie als gleichberechtigte Teammitglieder.

Er sieht keine großen Probleme in der Digitalisierung, da er sie als natürlichen Zustand erlebt. Seine größte Herausforderung ist die Koordination von Partnern und die Erhaltung der Teamkultur. Er schätzt persönliche Beziehungen und menschliche Interaktion über technische Tools.

Die Episode behandelt, wie Digitalisierung die Führung und Organisation von Unternehmen verändert hat. Von Geramb beschreibt, wie er mit Securella eine Firma gründete, die ohne digitale Kommunikations- und Kooperationsmittel nicht existieren könnte. Die Zusammenarbeit erfolgt über Tools wie Skype, Google Docs und Online-Checklisten.

Ein zentrales Thema ist der Wechsel von Zeitmanagement zu Rhythmusmanagement. Wöchentliche Meetings, strategische Planung und die klare Aufteilung von Aufgaben in Wochen, Monate und Quartale schaffen Stabilität. Trotzdem bleibt der persönliche Austausch im Büro wichtig, da digitale Kommunikation emotionale und soziale Aspekte verliert.

Die Firma entwickelt eine Plattform, die Menschen mit Sicherheitsdiensten verbindet. Das Geschäftsmodell erfordert eine tiefgehende Validierung der Bedürfnisse beider Seiten. Dazu nutzt das Team das Konzept des „Disciplined Entrepreneur“ und arbeitet mit einem systematischen Ansatz, um Annahmen zu testen.

Nils Müller von TrendOne GmbH gab einen Rückblick auf 20 Jahre Digitalisierung. Er zeigte, wie AOL, Web 2.0 und soziale Netzwerke wie Facebook entstanden sind. Heute steht das Outernet im Fokus: Internet der Dinge, VR, AR, Blockchain, Industrie 4.0.

Konkrete Beispiele aus der Praxis: VR-Brillen für Maschinen-Schulung, AR-Brillen mit Echtzeit-Daten, autonome Fahrzeuge, Drohnen-Lieferung, Amazon Go ohne Kasse. Sprachassistenten wie Alexa und Hirnwellen-Steuerung von Drohnen sind bereits heute möglich.

Zukunftsszenarien: BioWeb mit Implantaten, humanoiden Robotern wie in Singapur, Emotionserkennung in Smart-Home-Geräten. KI wird Arbeitsplätze verändern – eine Studie nennt 18 Millionen betroffene Stellen in Deutschland. Die Entwicklung beschleunigt sich.

Sie betont, dass Digitalisierung nicht nur Technik ist, sondern menschliche Anpassung erfordert. Besonders wichtig sind soziale Kompetenzen, Selbstführung und die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen. Ihre Arbeit konzentriert sich auf Führung im digitalen Zeitalter, insbesondere bei Menschen, die sich damit schwer tun.

Sie entwickelte den Digital Leadership Canvas, ein Werkzeug zur Selbstevaluation und Teamreflexion. Es hilft, Werte, Fähigkeiten, Netzwerke und Erfolge zu reflektieren. Der Erfolgsbarometer fördert Anerkennung und Motivation in Teams.

Ihr Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie“ erschien im September 2017 und verbindet Praxis mit Theorie. Sie empfiehlt lebendige Austauschformate wie Barcamps und Hackathons als Quellen für neue Perspektiven.

EK Automation entwickelt fahrerlose Transportsysteme seit den 1980er Jahren. Die Kernkompetenz liegt in der Software, insbesondere im Leitsystem und in der Fahrzeugsoftware. Die Produkte sind schlüsselfertig und werden beim Kunden komplett in Betrieb genommen.

Die Digitalisierung verändert die Branche durch höhere Anforderungen an Prozesse, Sicherheit und Infrastruktur. Kunden müssen Schulungen, Markierungen und Sicherheitsstandards umsetzen. EK unterstützt dabei als Berater.

Die Firma setzt auf externe Software-Entwicklung und Partnerschaften. Remote-Inbetriebnahme ist Ziel. Messen wie die Logimat in Stuttgart sind wichtige Informationsquellen.

Sie betont, dass Führungskräfte heute weniger technische Spezialisten sein müssen, sondern Brücken bauen, Beziehungen aufbauen und eine Kultur der Kreativität und Fehlerfreundlichkeit schaffen. Digitalisierung erfordert eine Veränderung der Unternehmenskultur, nicht nur der Technik.

Karlsen nennt als zentrale Fähigkeiten für Führungskräfte Transparenz, Empathie, Geduld und die Fähigkeit, Mitarbeiter früh in Veränderungsprozesse einzubinden. Sie warnt vor top-down-Veränderungen ohne Beteiligung und fordert, dass Führungskräfte selbst Vorbilder sein müssen.

Sie empfiehlt, von der eigenen Neugierde auszugehen, mit jüngeren Generationen zu sprechen, Technik nicht zu verurteilen, sondern zu verstehen, und sich bewusst mit den Ängsten der Mitarbeiter auseinanderzusetzen.

Die Firma digitalisierte sich in mehreren Wellen: 1995 ging sie online, 2001 wurde das letzte Buch gedruckt. Heute ist sie ein reines Online-Unternehmen mit über sechs Millionen Produkten. Die Digitalisierung betraf nicht nur das Produkt, sondern auch interne Prozesse wie CRM, Routing und Kommunikation.

Die Umstellung veränderte die Unternehmenskultur. Mitarbeiter aus der alten Verlagszeit wurden in neue Rollen wie Web-Entwicklung oder Online-Marketing integriert. Neue Technologien wie APIs, Cloud-Hosting und Chat-Systeme wurden eingeführt. Die Firma setzt auf Transparenz, regelmäßige Meetings und offene Dokumentation im Wiki.

Die Digitalisierung führt zu neuen Geschäftsmodellen: Sichtbarkeit im Netz wird durch Daten- und Produktdigitalisierung erweitert. Kunden sollen nicht nur gefunden, sondern auch mit Daten und Produkten versorgt werden. Die Firma sieht sich als Partner für den Mittelstand bei der Digitalisierung und Internationalisierung.

Das CSTI verbindet Technik, Design und Sozialwissenschaften. Es entwickelt Prototypen wie eine kontextsensitive Tasse oder einen Feedback-Handschuh für VR. Projekte entstehen meist in Zusammenarbeit mit Studierenden und werden später weiterentwickelt.

Digitalisierung wird als kultureller Wandel beschrieben, der Geschäftsmodelle, Alltag und Interaktion verändert. Beispiele sind die Krise der Lebensversicherung durch Flexibilisierung oder die Herausforderung von Unternehmen durch neue Technologien wie bei Kodak.

Das CSTI arbeitet nicht an direkten Lösungen, sondern sensibilisiert durch Workshops und Projekte. Es fördert reflektierte Entwicklung und kritische Auseinandersetzung mit Technologie, insbesondere mit Datenschutz und Autonomie.

Er diskutiert, wie Digitalisierung Prozesse effizienter macht, aber auch neue Risiken wie Datenschutzverletzungen und Ransomware bringt. Beispiele sind digitale Bewerbungsprozesse über Facebook und die Papierlast im Personalwesen.

Ein zentrales Thema ist der Kulturwandel: Mitarbeiter müssen sich an digitale Arbeitsweisen anpassen. Die Digitalisierung von Dokumenten, wie Arbeitsverträgen, bleibt eine Herausforderung. Blockchain soll Vertrauen schaffen, etwa bei der Heizkostenabrechnung.

Sie beschreiben, dass der Begriff Digitalisierung in der Praxis oft unterschiedlich verstanden wird. Ihre Erfahrung als Entwickler zeigt: Jeder hat eine eigene Vorstellung davon, was Digitalisierung bedeutet.

Der Podcast soll durch Interviews mit verschiedenen Menschen und konkrete Geschichten zeigen, was unter Digitalisierung tatsächlich zu verstehen ist. Die erste Episode erscheint Ende Juni.

Die Inhalte werden auf wegederdigitalisierung.de veröffentlicht. Die Serie läuft alle zwei Wochen.