Wie hängen Digitalisierung, Innovation, Kultur und Veränderung zusammen?

0:06 Hallo und herzlich willkommen zur 34. Folge vom Podcast Wege der Digitalisierung. Heute sitzt vor mir Claudia Krüger von InsideUp. Wir haben uns kennengelernt beim Entscheiderforum vom Bundesverband Mittelstand, haben uns danach nochmal zum Mittagessen getroffen, haben festgestellt, dass wir beide gerne über Digitalisierung reden und jetzt sitzen wir. Herzlich willkommen, schön, dass du da bist.

0:30 Ja, ich freue mich auch sehr. Vielen Dank Niestes für die Einladung.

0:35 Ja, erzähl doch mal, wer bist du, was machst du, was hast du mit Digitalisierung am Hut?

0:40 Ja, Claudia Krüger, ich habe seit 15 Jahren eine Unternehmensberatung, die sich mit dem Schwerpunkt Innovationsmanagement im Mittelstand beschäftigt. Das große Herzstück oder das, wo unser Herz besonders doll bei pocht, sind die Themen Kundenzentriertheit. Ich selber komme aus dem Konzernleben Konsumgüter rauf und runter und durfte auch dort während meiner Arbeit immer ausgesprochen viel mit Studien, Trendstudien, Marktstudien, Nutzerstudien arbeiten und habe festgestellt, dass ich jenseits von der Konzernwelt in der Beratung ganz viele Impulse über das Thema Kundenzentriertheit in der Wachstums- oder Innovationsstrategie leisten kann. Und das mache ich jetzt mit Leidenschaft seit 15 Jahren und das Thema Digitalisierung kam natürlich mit großen Schritten da hinein.

1:34 Ja, jetzt hast du zwei Stichworte gesagt, die ich total spannend finde. Das eine ist Mittelstand. Digitalisierung und Mittelstand sind ja auch so eine besondere Reizwortkombination. Und Innovationsmanagement. Ich habe das letzte Interview geführt mit Tim Adler von einem Inkubator, den er nicht nennen wollte. Da haben wir auch viel über Innovation geredet. Von daher bin ich gespannt, wie wir jetzt gleich Innovation und Digitalisierung zusammenbringen. Aber vielleicht vorweg einfach in deinen Worten, was ist denn Digitalisierung für dich? Vielleicht mit dem Fokus, was heißt Digitalisierung für den Mittelstand heute?

2:16 Man kann sicherlich oder ich könnte wahrscheinlich aus zwei verschiedenen Richtungen diese Frage beantworten. Zum einen kann ich sie einmal beantworten, wo setzt Digitalisierung bei uns in Innovationsberatung ein? Wir haben ganz viele Anfragen nach immer mal wieder gehabt, ja wir müssen unsere Produkte digitalisieren, unsere Services digitalisieren, überhaupt müssen wir unser ganzes Geschäftsmodell digitalisieren. Und oft hören wir erstmal lange zu, um tatsächlich herauszuhören, wo steht das Unternehmen gerade und was sind die Herausforderungen. Vor allem, was ist die Güte des bisherigen Produktangebotes und Geschäftsmodells. Und dieser Druck oder auch diese Not, die dabei gespürt wird, dass Digitalisierung so allgegenwärtig ist, der möchten wir immer erstmal einmal ein bisschen begegnen, um eigentlich den Wert der aktuellen, wie gesagt, Versprechen, Leistungen, die geliefert werden an Kunden, aber auch der Geschäftsprozesse, uns in Ruhe anschauen zu können.

3:14 Oft gehen wir dann natürlich relativ schnell in die Fragen heraus, wo sind Produkte, Services oder Prozesse in der Interaktion mit dem Kunden tatsächlich digitalisierbar. Aber bevor wir zu dieser Antwort kommen, bleiben wir immer erst mal länger stehen bei der Fragestellung, was ist der Kunde? Wer ist mein Kunde und nicht nur wie nutzt er mein Produkt, sondern welche Rolle hat mein Produkt in seinem Lebensumfeld, in seinem betrieblichen oder in seinem privaten, je nachdem, was für ein Produkt oder Service ich letztendlich anbiete. Und erst wenn wir das verstanden haben, und da sind wir wirklich tatsächlich in der Erforschungsphase, im Innovationsprozess, erst wenn wir verstanden haben, welche Rolle, welche Lösung tatsächlich dieses Produkt oder verwandte Produkte schaffen müssen, damit der Nutzer nicht nur zufrieden, sondern auch begeistert ist im Endeffekt, Dann gucken wir uns an in einer weiteren Entwicklungsphase, wie letztendlich jetzt die Leistung, die das Produkt liefert, so gestaltet werden kann, dass es diese zusätzliche Lösung im Leben der Menschen, für die es gedacht ist, auch erreicht.

4:26 Wenn dann eine Digitalisierung des Produkts oder Services natürlich genau zu diesem Mehrwert oder zu dieser neuwertigen Lösung führt, dann sind wir bei Digitalisierung. Und wenn es noch weiter geht, dass die Prozesse im Unternehmen angepasst werden müssen, damit letztendlich diese digitalisierte Leistung des Produktes oder Services geliefert werden kann, dann sind wir unter Umständen im Geschäftsmodell. Aber bis zu diesem Punkt kommen wir in der Regel immer erstmal zu sagen, okay, zeig mir dein derzeitiges Leistungsangebot, lass uns auf das Werteversprechen gucken, lass uns das tatsächlich einmal auf den Prüfstand stellen und zwar nicht nach den Ergebnissen, die wir betriebswirtschaftlich haben, sondern nach dem, was für Lösungen das Produkt zurzeit im Leben deiner Kunden oder Nutzer tatsächlich erzielt.

5:16 Das heißt, wir kommen immer erst im Prozess, im Entwicklungsprozess von neuen Ideen, kommen wir dann auf das Thema Digitalisierung. Das ist diese eine Fragestellung, mit der wir letztendlich viel zu tun haben und die auch sehr viel Spaß macht und die interessanterweise auch bei Mittelstand, oft gerade beim Mittelständler so ein bisschen diese Luft rausnimmt. Und sie wollen sich nicht immer gerne mit Google, Amazon, Apple und Facebook vergleichen, sondern sie wollen einfach sagen, mein Gott, wo bleibt denn das, womit ich bisher erfolgreich war? Und genau das einmal tatsächlich hinzustellen und zu sagen, boah, vielleicht machen wir gar keine digitale Innovation, sondern wir machen mehr eine Kontinuation.

5:58 Also wir nehmen das, was in dem du gut und in dem du stark bist. Und jetzt schauen wir an, was davon können wir neuartig, mehrwertig in den Markt hineinbringen. Wenn es eine digitale Lösung ist, wunderbar. Der zweite Blick tatsächlich ist, und einer, der mich sehr stark begeistert, auch in der Innovationsberatung, ist tatsächlich das Geschäftsmodell dahinter. Also tatsächlich die Fragestellung, nicht nur, was habe ich für andere Erlöse, wenn ich jetzt mal eine ganz klassische Business Canvas nehme, frage ich mich natürlich an einen gewisser Stellenden nach, okay, verdiene ich auf eine andere Art und Weise Geld mit einer neuartigen Lösung, die ich dem Nutzer anbiete. Was wir aber auch festgestellt haben, dass die Arbeitsweisen sich natürlich sehr stark ändern müssen, wenn ich auf einmal meinen Kundenservice, der bisher unter Umständen eye-to-eye funktionierte, im direkten Vertrieb oder auf Messen oder aber über klassische Verkaufsförderungsmittel und ich jetzt auf einmal sage, ich möchte meine Customer Journey überhaupt digital aufbauen, völlig vernetzt, omnichannelmäßig aufbauen, dann müssen wir auch gucken, wie die Abteilungen, die Funktionsbereiche, die dann involviert sind in Verkauf, Vertrieb und Marketing, wahrscheinlich auch noch in Beschaffung und Logistik, wie anders sie auf Basis von Daten und Systemen tatsächlich zusammenarbeiten müssen.

7:26 Diese Arbeit, in die wachsen wir im Moment immer sehr viel stärker rein und es stellt sich immer stärker auch heraus, dass das hier nur eine Frage von technologischen Lösungen ist, die meine Geschäftsprozesse dann digitalisieren oder aber überhaupt erstmal optimieren, sondern dass es auch eine strukturelle Frage für das Unternehmen ist. Nämlich, wie gestalte ich meine Organisationen, damit ich nachher diese neuen Arbeitsprozesse und Arbeitsweisen auch bedienen kann.

7:57 Ich habe ein paar Fragen mitgeschrieben. Ich finde das total spannend, dass du das so trennst, Weil es sind ja tatsächlich zwei Punkte im Prinzip. Einmal die Produkte, mein Angebot selber. Und da wird ja heute einem auch viel von außen erzählt, dass man das alles anders machen muss und so. Und das andere ist tatsächlich Digitalisierung des Unternehmens selber, Arbeitsprozesse. Und da hängt ja auch dann Work-Life-Balance, die ganzen Generation Y und all diese Themen dran. Ja. Eine Frage, die mir spontan einfällt. Ich kann mir vorstellen, dass eine sind Impulse von außen. Das heißt, ich als mittelständischer Geschäftsführer kriege von allen Seiten zu hören, wann werden sie weggeubert und wie die Schlagzeilen alle so heißen.

8:53 Und man kann in keine Handelskammer, Veranstaltungen mehr gehen, ohne dass irgendeiner einem erzählt, dass morgen die Welt untergeht. Und andersrum gibt es ja, es gab ja immer technischen Fortschritt und heute haben wir technischen Fortschritt, der uns irgendwo digitale Dinge bringt und das war ja immer gut und da war ja der deutsche Mittelstand eigentlich auch immer irgendwo vorne dabei, Sachen einzuführen. Hat sich denn an dem, was du tust, so viel geändert über die Jahrzehnte? Ich meine, heute heißt es Digitalisierung, aber diese Probleme, dass irgendwer von außen kommt und etwas neuer macht und ich dem folgen muss, das war, glaube ich, schon immer da. Und dass es technischen Fortschritt gab, das war auch schon immer da.

9:41 Klar geht das immer schneller heute, aber das, was du heute machst, ist das grundlegend anders als das, was du vor 15 Jahren gemacht hast?

9:50 Nein, genau. Und das ist, glaube ich, auch ein ganz wichtiger Aspekt, um manchmal diesen ganzen Buzzwords zu begegnen. Und es ist schön, dass es diese Buzzwords gibt, auch für mich gerade natürlich. Ich möchte ja auch Geld verdienen mit dem, was ich tue, aber ich will natürlich auf der anderen Seite auch wirklich Erfolg bei meinen Kunden sehen. Aber unterm Strich ist es immer wieder ein Buzzword. Wenn ich im Moment auf Konferenzen oder Tagungen bin und höre, eine neue große Epoche ist Wissensmanagement, nur die nächste große ist kundenzentriert, dann frage ich mich, was mache ich eigentlich seit 25 Jahren? Und ja, natürlich, dass Digitalisierung andere Produktlösungen schafft, weil wir letztendlich auch andere Medien benutzen in unserem Alltag und in unserem Arbeitsleben. Das ist völlig selbstverständlich. Unterm Strich ist es aber nur eine technologische Lösung in einem Produkt oder in einer Leistung.

10:45 Innovation, wenn ich mir überlege, gerade im Bereich, und ich habe viel in der Nahrungsmittelindustrie, Nahrungsergänzungsmittel, aber auch Spielwaren und Reinigungsgeräte und ich weiß nicht, was alles beraten. Die Innovation liegt nicht zwangsläufig immer in einem technologischen Vorsprung des Produkts oder in diesem Fall digital-technologischen Vorsprungs, Sondern manchmal kann sie auch ein Mehrwert sein, beispielsweise wie ein, ich sag jetzt mal, Nahrungsergänzungsmittel eines mittelständischen Unternehmens, das sagt, ich möchte Nahrungsergänzungsmittel auf den Markt bringen, das aus rein biologischen, vom Körper völlig verwertbaren Zusätzen besteht, die auch noch vegan und frag mich was und glutenfrei und alles mögliche sind und die aber dazu führen, dass diese Schönheit von innen gelebt werden kann.

11:37 Das ist ein sehr heerer Anspruch, weil es einfach eine Rohstofffrage ist. Hier ist also die Frage, wenn ich so ein innovatives Produkt auf den Markt bringen würde, und das ist jetzt erfolgreich seit zweieinhalb Jahren auf dem Markt und verkauft sich international unglaublich gut, dann investiere ich nicht unbedingt in die digitale Lösung jedes Produktes, vielleicht in die digitalen Vertriebswege für dieses Produkt, um es dort zu promoten. Das Produkt an sich besteht aber aus hochwertigen Rohstoffen und Rezepturen, die so einzigartig sind und so glaubwürdig sind, dass sie alle Zertifizierungen durchlaufen und auch großen Anklang bei tatsächlich den Kunden und Kundinnen finden. Und da muss man wieder schauen, okay, wie viel Digitalisierung ist in meinem Produkt?

12:26 Das Produkt selber hat mit Digitalisierung nichts zu tun, ist aber eine unglaublich erfolgreiche Neueinführung gewesen. nichtsdestotrotz der Vertriebsweg und da sind wir in dem Bereich Geschäftsmehrprozesse oder Arbeitsweisen die Tatsache wie ich hier werbe und wie ich mein Produkt darstelle, erkläre, zugänglich mache das sind natürlich tatsächlich nachher neue Medien die ich nutze und dort im Gespräch bleibe nein, neu insofern ist es für mich nicht ich freue mich natürlich trotzdem über jeden Hype der darum gemacht wird das Thema Kundenzentriertheit alleine ist schon so abgenutzt. Ja, weil, und das sehe ich ja gerade den Mittelstand, um auf eine Frage zurückzukommen. Ich erlebe den Mittelstand als so kundenverliebt, wie, ich will nicht sagen, dass es die Großkonzerne nicht sind, aber diese Konzentriertheit darauf, auch diese Leidenschaft mit den Kundenwünschen dort begegnet wird, ist immer wieder das, warum ich mich so sehr auch letztendlich in die Branchen verliebe, die meine Kunden ermöglichen, dann auch kennenzulernen dadurch. Und ich kann es Kundenliebe, ich kann es Kundenzentriertheit nennen, was ich aber auch immer wieder feststelle, dass das Interesse daran, den Kunden auch nochmal anders kennenzulernen, als man ihn vielleicht über die vertrieblichen Mitarbeiter kennengelernt hat oder über seine, sagen wir mal KPIs, die eher ein CRM-System hinterlegt, also dass ich ihn tatsächlich nochmal im Wirken mit meinem Produkt kennenlerne. Das schafft immer wieder eine ganz Begeisterung auch für mich, gerade für mittelständische Unternehmen, die sagen, wir haben etwas, wir können etwas besonders gut und das machen wir vielleicht auch nur seit einer oder zwei Generationen, vielleicht aber auch schon seit fünf oder zehn Generationen und damit begeistern wir immer wieder und wir versuchen in diesem Bereich unsere Kunden wirklich Höchstleistung zu liefern und diese Bereitschaft dafür, auch da viel in Forschung und Entwicklung zu stecken, was die meisten Mittelständler in höheren Anteil tun als gerade Großkonzerne.

14:37 Diese Leidenschaft drückt sich ja oft tatsächlich auch in ausgesprochenen Wettbewerbs- und zukunftsfähigen Produkten aus. Und da müssen wir nicht die Hidden Champions nehmen, aber schon gar nicht müssen wir uns vergleichen im Mittelstand, wenn ich uns sagen darf, gerade mit den großen Ubers und Amazons und so weiter und so fort. Wenn ich ein Beispiel nennen darf, würde ich das gerne tun. Also ich habe mit einem auch sehr bekannten deutschen großen Mittelständler zwar zusammenarbeiten dürfen, die sich über, ich glaube, sie sind die Patente-Champions, sie sind im Bereich Reinigungssysteme, Reinigungsgeräte unterwegs und es gibt ein eigenes Vokabular mittlerweile schon für dieses Unternehmen, das der private Nutzer oder der gewerbliche Nutzer letztendlich auch dann verwertet.

15:25 Und hier kam die Innovationskraft in der Vergangenheit immer sehr stark aus der Forschung und Entwicklung. Etwas, was mich persönlich unheimlich begeistert. Forscher und Entwickler bei der Arbeit zu sehen und zu sagen, und diesen Drehmoment und diese Lautstärke oder diese Saukraft oder diese Düse, die bringen wir jetzt zur Perfektion. Und zwar im Sinne der Nutzer. Dieses Unternehmen hatte jetzt die Herausforderung, dass es festgestellt hat, ob gewerblich sind wir Weltmarktführer. Und wir sind auch für gewisse Outdoor-Geschichten, Outdoor-Produkte sind wir auch schon ganz schön gut, aber wir wollen in die Haushalte rein. Und sie haben einfach keinen Fuß hineinbekommen. Und dann durfte ich letztendlich dabei helfen, herauszuwenden, wie muss jetzt der Entwicklungs- und Innovationsprozess genau für dieses neue Marktsegment, privater Haushalt tatsächlich aufgebaut werden, damit dort diese große Forschung und Entwicklungskapazität, die dieses Unternehmen hat, auch dann wiederum seinen Markt findet.

16:25 Und was dieses Unternehmen und dieser Mittelstander festgestellt haben, dass so nahe sie sich auch an ihren Kunden glaubten durch die Begeisterung für ihr eigenes technisch auch sehr fortschrittliches Produkt, sie sind mit den endgültigen Lösungen völlig am Kunden vorbeigegangen. Und das nicht aus totaler Ignoranz, sondern man muss sich das so vorstellen, da ist eine Entwicklungsabteilung, Da ist also wirklich Forschung und Entwicklung und dann sind da Produktentwickler, dann ist da ein Vertrieb und dann ist da eine Marketing- und auch noch eine Marktforschungsabteilung. Und bisher waren sie sehr erfolgreich und haben geholfen, dieses Unternehmen in all ihrer Güte zum Marktführer zu machen. Nun stehen sie auf einmal Privatkunden gegenüber und der Privatkunde ist dort kein homogener Käufer oder Nutzer.

17:14 Und allein um das aufzudecken, war es halt nötig, dass wir uns mit Kundenstudien befassten. Die Kundenstudie hat uns zu etwas geführt wie zu Reinigungstypen im Haushalt. Diese Reinigungstypologie im privaten Haushalt hat wiederum dazu geführt, dass dieses Unternehmen auf einmal klastern konnte. Oh, nicht jeder von diesen, sagen wir mal, Haushaltsteilnehmern braucht ein riesiges Gerät, das alles auf einmal kann und noch aussieht wie so ein Raumschiff. denn es wiegt vielleicht 25 Kilo, sondern wir können clustern, wir können die Reinigungstypen nach ganz gewissen Vorlieben wünschen, Ansprüchen clustern. Und wenn wir sie dann clustern und sagen, wir haben drei verschiedene Cluster aus vorherigen neun, dann können wir wirklich sagen, wenn die mehr eine kleine mobile Lösung brauchen, müssen wir uns auf einmal mit Akkutechnologie beschäftigen.

18:08 wir kennen uns mit Akkutechnologie gar nicht aus. Jetzt weiß die Forschung und Entwicklungsabteilung, der Kunde will mobile Geräte, wir müssen in Akkutechnologie investieren, gehen dann wieder zurück ins Produkt und können ein Produkt zur Verfügung stellen, das es so vorher gar nicht gab und die Fähigkeiten dafür wir auch erst mal erlernt haben. Das heißt, erst in diesem Moment, wo wir die Kunden befragen, können wir unsere eigene Forschungs- und Entwicklungsleistung auf den Prüfstand stellen, Mittelstand, können aber von dem, was wir bisher letztendlich an Leistung zur Verfügung stellen könnten, tatsächlich alles mitnehmen in den Topf und sagen, und an dieser Schraube, an der müssen wir neu lernen.

18:50 Das andere, was halt auch gelernt wurde, und das stellen wir auch immer wieder fest, wir haben ganz viele Mutmaßungen, was andere brauchen. Und so haben wir auch im abstrakten Marketing oder Produktmarketing ganz oft die Idee, was ein Nutzer braucht. Aber meistens erst, wenn man ihn fragt oder man ihn auch nur beobachtet, stellt man tatsächlich fest, was die Menschen wollen. Und zwar jenseits dessen, was sie formulieren könnten. Und dass wir über diese Reinigungstypen auf einmal jemand an den Tisch dieser fünf gebracht haben, also der Entwickler und der Forscher und der Marketeers und der Vertriebler und aber auch letztendlich der Marktforscher. Der Sechste, der jetzt am Tisch sitzt, ist der Kunde.

19:33 Und der Kunde hat eine gemeinsame Sprache für diese fünf Funktionsbereiche gegeben und konnte dadurch ganz gewisse Entwicklungsbremsen am Produkt, ohne dass er präsent war, konnte er tatsächlich auflösen. Und ich glaube, dass der große, was ich heute dabei erlebe bei dem Unternehmen, das auch heute noch sehr erfolgreich damit ist, ist, dass sie diese Überprüfung durch den Kunden und die Einbindung von Kunden in die Entwicklungsprozesse, gerade auch agile Produktentwicklung jetzt natürlich sehr stark dort auch vertreten, aber auch im Ideenmanagement, das hat sich jetzt festgesetzt und ist zur Kultur des Unternehmens geworden. Also etwas, was dadurch natürlich auch eine große Aufwertung, und da sind wir schon wieder bei der Organisationsstruktur oder Gestaltung des Unternehmens hat.

20:26 Und insofern auch nochmal eine ganz neue Liebe, oder die Liebe ganz anders offenbart, die man nicht nur zum Produkt, sondern auch zum Kunden tatsächlich lebt.

20:36 Und ist all das durch digitale Crowdsourcing oder Facebook-Kampagnen, also man kann da ja ganz viel denken, wie man jetzt an dieses Kundenfeedback kommt, ist das dadurch einfacher geworden? Weil letztendlich, was du beschrieben hast, war ein Mittelstimmter, der vorher B2B gearbeitet hat, und wusste, wie er von seinen B2B-Kunden das Feedback bekommt, jetzt auf einmal B2C wollte und festgestellt hat, die ticken ganz anders und die bisherigen Marktforschungsmethoden haben da nicht gezogen. Das Problem werden ja andere früher auch schon gehabt haben, denke ich. Ist so ein Switch von B2B zu B2C oder umgekehrt jetzt durch digitale Methoden einfacher geworden?

21:29 Ja, und gerade im Bereich des Innovationsmanagement oder Wissensmanagement oder noch ein anderes Wort Ideenmanagement hilft natürlich digitale Medien unglaublich viel. In diesem aber auch noch ein paar anderen Fällen haben wir ein Ideenmanagementsystem aufgebaut, gerade weil du das Wort auch gerade genannt hast mit Crowdsourcing und so weiter und so fort. Open Space-Thematiken, was wir gemacht haben, wir haben gesagt, okay, das haben so viele, außer der Entwickler und der Vertriebler und der CEOs, Interesse, dass das Produkt ein Erfolg ist und sie nutzen auch alle das Produkt und die Hauptstakeholder sind neben den Kunden, sind es auch die Mitarbeiter. Also haben wir gesagt, okay, wie kann dann ein Ideenmanagement-System tatsächlich ausstellen, dass diese beiden großen Stakeholder-Gruppen, nämlich die Mitarbeiter, aber auch die Kunden ganz automatisiert und systematisch einbezieht.

22:29 Und wir sind seinerzeit ganz einfach gegangen und haben gesagt, wir brauchen so eine Jury wie bei Wikipedia. Ja, wir brauchen unterm Strich, gehen wir hin und sagen, wir stellen eine Plattform zur Verfügung und da gibt es ja mittlerweile ganz viele, auch sehr, sehr gute, bin ich der Meinung, die ja auch Furore gemacht haben, aber wir wollen ganz gewisse Peergroups haben bei unseren Mitarbeitern und bei unseren Kunden. Die Kunden werden eingeladen und können immer wieder regelmäßig oder unregelmäßig, je nachdem wie sie wollen, an ganz bestimmten Ideenausschreibungen teilnehmen, können aber auch selber Ideen einreichen und die gehen dann durch eine gewisse Jury, die sie erstmal auf die Grundprinzipien überprüft.

23:12 Also klar, Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit und natürlich auch Überprüfung mit der Marke. Das heißt nicht, dass wenn sie erstmal überall Minus haben, nicht durchgehen, sondern sie werden auf jeden Fall erstmal bewertet. Das andere mit den Mitarbeitern funktioniert ganz genauso. Ein Mitarbeiter ist so daran interessiert, das Produkt hervorragend zu machen und nicht nur, weil er Angst um seinen Arbeitsplatz hat, aber der will in der Regel sein Produkt lieben, für das er morgens aufsteht. Also haben diese Mitarbeiter ein ganz großes Interesse daran, dass sie gehört werden. Und letztendlich die Teilnahme der Mitarbeiter, auch dort lief über ein System, wo wir verschiedene Portale zusammengeschaltet haben und sie durch ganz gewisse Prüfschleifen oder Bewertungsschleifen letztendlich gehen.

23:59 Was wir aber auch getan haben, also jeder Kunde konnte ein sogenannter Ambassador werden, wenn er wollte. Also er konnte ganz aktiv in diese Rolle reingehen, wie so ein wichtiger Shareholder, so ein Idea-Shareholder. Konnte sich dann auch offiziell sozusagen dann dafür sowohl qualifizieren als auch bewerben. Genauso konnte aber auch jeder Mitarbeiter dieses Unternehmens, kriegte 10% seiner Zeit, also maximal 10 Prozent seiner Zeit, frei für Teilnahme in Innovationsprojekten im Unternehmen. Und die konnte er letztendlich dann machen, wie es ihm passt, aber wurde auch freigestellt für ganz bestimmte Sitzungen. Da aber nicht alle Mitarbeiter, das Unternehmen sind national tätig, an einem Platz saßen, brauchten wir auch da wieder digitale Medien wie Konferenzschaltungen oder andere Formen von Konferenzarbeitssystemen, die dann den Mitarbeiter auch ermöglichen, in Realtime miteinander ein Gespräch zu bleiben, damit auch schnell entscheidungsfähig sind.

25:03 Und das ist ja der entscheidende Punkt. Du willst ja schnell Entscheidungen fällen und auch im Mittelstand wird schnell Entscheidungen gefällt, weil wir haben Zeit, kostet viel zu viel Geld und außerdem empfinde ich es auch immer sehr viel entscheidungsfreudiger aus verschiedenen Gründen. Das ist aber heute nicht das Thema. Aber die digitalen Medien, gerade im Bereich des Ideenmanagements, helfen natürlich tatsächlich schnell Ideen zu bewerten, schnell sie in Überprüfung zu bringen oder der Kunde sowieso schon eingebunden ist, auch sie schnell testen zu lassen und dann zu sagen, ist die Idee prototypreif, setzen wir sie jetzt tatsächlich als reales Produkt um und bringen sie in den Markt hinein.

25:41 Also an der Stelle arbeiten wir, ja, das, um auf unseren Anfang, auf unseren Gespräch zurückzukommen, ist das alles neu? Nee, das ist vor 13 Jahren passiert. Ja, und heute würde man sagen, das war damals schon ein innovatives Vorgehen im Unternehmen selber. Schon damals gab es auch Unternehmen, gerade auch im Mittelstand, die das bisher schon so gemacht haben, weil sie halt Liebe zum Produkt und Liebe zu Mitarbeitern miteinander verbunden haben.

26:17 Jetzt hast du Themen angesprochen, wo ich mich frage, wie da deine Erfahrung einfach ist. Also da ändert sich ja für Mitarbeiter auf einmal etwas. Und also Digitalisierung ist immer auch Veränderung. Und gerade diese Innovationsthemen, Plattformwissensmanagement, Ideenmanagement, jeder kann 10% auf solche Sachen machen. Erlebst du da einige Unternehmen aufgeschlossener als andere und tun die irgendwas, um das hinzukriegen? Oder wahrscheinlich tun sie das. Was tun sie?

26:58 Das ist eine ganz interessante Frage. Die Idee, Mitarbeiter gerade einzubeziehen, ist ja eine ganz alte. Wir kennen letztendlich noch das gute alte Wort Vorschlagswesen. Schwarzes Brett, Kummerkasten oder wie sie alle heißen. Und unterm Strich sind das die antiken Vorläufer dessen, was man heute Ideenmanagement nennt. Ja, also heute ist es systematisierter, heute ist es vielleicht digitalisierter, heute werden mehr Stimmen gehört. Heute wird natürlich auch nicht die Frage gestellt, was gefällt dir nicht, sondern wie sieht deine Lösung aus für das, was dir nicht gefällt. Heute weiß man sehr viel mehr, dass die Gestaltungskraft, die in jedem einzelnen Mitarbeiter steckt, einfach enorm ist, weil er, wie ich ja schon sagte, so großes Interesse hat.

27:53 Was immer hilft bei dem, was ich beobachtet habe, ist, dass die Führungsebene, wie viele es auch immer geben mag, aber dass die Unternehmensleitung ein Bild davon hat, was für ein Unternehmen sie sein wollen. ob sie das nun gemeinsam mit der gesamten Belegschaft entwickeln oder erstmal für sich. Aber die Überprüfung dieses Zukunftsbildes des Unternehmens, auch seiner Kultur, seiner Arbeitsweisen und seiner Werte, gemeinsam dann mit allen Mitarbeitern, ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor dann für, ich benutze mal jetzt das Wort, diese Transformation in eine neue Zusammenarbeit, also neue Zusammenarbeitsmodelle. Ein Unternehmen, das sich erstmal an verschiedenen Stellen ausbricht, um zu sagen, passt das noch zu uns und wie viel müssen wir lernen, ist genauso richtig, wie einer, der von oben sagt, wir machen jetzt alles radikal neu.

28:47 Beide wollen sicherlich ein neues Zukunftsbild und beide sagen sich, das passt eher zu unserer Kultur, die schrittweise, iterative Überprüfung neuer Organisationseinheiten, neuer Arbeitsweisen, neuer technologischer Lösungen. Und die anderen sagen, wir machen jetzt radikal alles anders. Das Radikale kann genauso erfolgreich sein. Menschen erholen sich schnell von ihrem Schock und haben vielleicht auch gar nicht so viel die Möglichkeit, sich dagegen zu wehren. Auf der anderen Seite, wenn aus dem Schock dann heraus eher Ängste entstehen oder auch Unverständnis, muss das adressiert werden. Das muss es natürlich bei der vorsichtigen, schrittweisen Überprüfung genauso geleistet werden. Was entscheidend ist, ist tatsächlich, es gibt eine Vision, die die Geschäftsleitung hat, die die Geschäftsleitung aber auch im Detail den Mitarbeitern vorstellt, die dann wiederum auch von den Mitarbeitern so lange hinterfragt und überprüft wird, bis jeder Einzelne das verstanden hat.

29:58 Was heißt denn diese Vision? Wie arbeiten wir denn zukünftig neu? Womit wollen wir im Markt erfolgreich sein? Und vor allem, und das ist die wichtigste Frage, was ist dann mein Beitrag? Und zwar mein Beitrag als Arbeitnehmer, egal auf welchem Level und in welchem Funktionsbereich er ist. Die Ruhe, sich zu nehmen aus der Leitung heraus, diese Fragen und diesen Prozess von der Vision, ihrer Kommunikation, ihrer Überprüfung und ihrem Hinterfragen, diese ganz kontinuierlich zu durchwandern, Auch mit der Geduld, die dazu gehört und mit dem Feingefühl für diese unterschiedlichen Mitarbeiter und ihre Gefühle. Wir sprechen hier von Menschen mit Gefühlen und nicht von Arbeitnehmern, die eine Ressource sind und eine Kappe von acht Stunden am Tag haben.

30:42 Das ist natürlich etwas, was sehr viel Feingefühl auf der einen Seite in der Führung verlangt, auf der anderen Seite aber auch das habe ich erlebt und auch diese Entscheidung muss gefällt werden und geht auch auf deine Frage ein. Es wird immer Mitarbeiter geben, die sind 30 Prozent der Mitarbeiter sind erstmal total begeistert. Die freuen sich auf was Neues. Das kann gut und kann schlecht sein, aber in der Regel ist das so. Und dann gibt es so diese 40 Prozent in der Mitte, die wollen so ein bisschen überzeugt werden. Ich bin jetzt mal ganz einfach hier, weil sonst wird der Dreisatz zu schwierig. Und dann gibt es hier diese 40 Prozent, die müssen noch so ein bisschen überzeugt werden und die probieren aber aus.

31:21 Und die kommen, indem sie letztendlich abgeholt und gefüttert werden, kommen die dann aber hinterher. Und es gibt immer noch diese restlichen 30 Prozent, das sind die grundsätzlichen Skeptiker. Und auch die lassen sich unterteilen in dieses ganz wertvollen Skeptiker, die man anhören muss, weil auch diese wertvollen Skeptiker haben einen Blick auf diese Vision oder auf die, wie es gemacht wird, die unter Umständen diejenigen, die sehr viel begeisterter davon sind, vielleicht gar nicht mehr sehen. Also man muss sich den einen Teil der Skeptiker anhören, die unter Umständen zu Recht auf blinde Flecke hinweisen. Ganz, ganz wichtiger Punkt. Und dann wird es welche geben unter diesen Skeptikern oder Verweigerern, die niemals mitmachen werden.

32:05 Und ich glaube, da darf man dann auch als Unternehmer irgendwann mal entscheiden, sind das die Menschen, mit denen ich wachse? Auch die Entscheidung habe ich auch schon oft gehört. Sind das die Menschen, wenn ich jetzt so viel hier Zeit mir nehme, so viel Geduld nehme, jeden Einzelnen auch wirklich abhole in diesem Change-Prozess oder Transformationsprozess und er sich immer noch verweigert oder im Zweifelsfall sogar sabotiert, muss ich mich auch entscheiden, ist er dann in diesem Unternehmen auch für sich richtig aufgehoben. Denn wenn das Unternehmen sich verändert und der Arbeitnehmer aber diese Veränderung nicht mehr trägt, dann ist es weder der Fehler von dem einen, dem Arbeitgeber, noch dem Arbeitnehmer, sondern dann passt es vielleicht einfach für die Zukunft nicht.

32:49 Und auch sowas stellt man halt fest. Aber Kommunikation einer Vision, damit alle Menschen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, die Veränderung verstehen und ihren Beitrag für die Zukunft verstehen, das ist, denke ich mir mal, der entscheidende Erfolgsfaktor an der Stelle.

33:08 Macht total Sinn. Ist genau das, was ich bei Lionizers auch von der Weile angefangen habe. Also wir sind noch sehr klein, aber wir versuchen das hier wirklich von Tag 1 an einzubauen und dass jeder irgendwo seinen Platz findet. Und lustigerweise höre ich gerade das Buch von Peter Drucker, The Effective Executive. Und das ist ja schon uralt. Es gibt jetzt so eine Jubiläumsausgabe. Aber der beschreibt genau das als den Weg, wie das funktioniert. Also von daher, der Gedanke ist tatsächlich schon zeitlos.

33:42 Ja, ja. Und was ich halt immer wieder feststelle, die Menschen dürfen ja auch Angst haben. Angst ist ja erst mal eine ganz gesunde Reaktion. Und ich weiß nicht, wie viele Veränderungen wir am Tag erleben. Vielleicht kann man sogar sagen, das Leben besteht aus Störungen und dazwischen haben wir Spaß. Aber wenn das tatsächlich, gehen wir mal davon aus, dass das ein wahrhaftiges Bild ist vom Leben, sind die Menschen ja durchaus in der Lage, sehr viele Herausforderungen zu bewältigen. Und die Frage ist halt, wie nimmt man sich gegenseitig an die Hand? Weil es ist ja nicht nur der Arbeitnehmer auf einer unterliegenden Führungs- oder Sachbearbeiter-Ebene, der hier Veränderungen durchmachen muss. Auch die Führung und das Management ist unter dem Strich ja sehr unter Druck.

34:38 Denn auch sie wollen ja den Erfolg des Unternehmens für alle, eben auch für die Mitarbeiter sicherstellen und natürlich auch für die Kunden. Und was ich so feststelle, was ich mir auch wünschen würde langfristig, dass sich das auflöst, und das habe ich bei einigen Unternehmen, gerade einem sehr erfolgreichen und auch einzigartigen Unternehmen aus dem Pflanzen-Einzelhandel miterlebt, man stellt sich in der Führung oder in der Geschäftsleitung nicht über die Mitarbeiter, Sondern man sagt einfach, wir sind auf einer Ebene, wenn wir gerade in diesem großen Innovations- oder Change- oder Transformationsprozess sind. Das heißt, ja, wir vertreten die Vision, aber ihr macht sie möglich. So, was braucht ihr dann von uns, von uns auf unserer Seite, vom Management, damit ihr letztendlich die Vision in all seinen Teilstrategien oder Kernelementen auch erfüllen könnt?

35:33 Das heißt, nicht mehr der Arbeitnehmer ist in der Position des Empfängers, beziehungsweise ist er im Endeffekt schon, aber er fordert erstmal ein. Und die Kommunikation fand ich, das war für mich tatsächlich das größte Lehrstück und es war, wenn ich das so sagen darf, ohne dass ich mir damit selber ins Knie schieße, aber auch für mich in der Beratung eigentlich das größte Lehrstück überhaupt, festzustellen, dass da ein Unternehmen ist, das nicht sagt, wir machen das von oben herab, sondern wir stellen uns erstmal alle tatsächlich auf die gleiche Stufe und die Führung sagt genauso wie die Mitarbeiter, boah, wir haben großes Vorhören und so ein bisschen zittern uns die Knie, aber wir wollen das, aber wir können es nur, wenn ihr auf der Abteilungsleiter- und Sachbearbeitungsebene uns sagt, was braucht ihr von uns aus der Geschäftszeit und damit ihr unsere Strategien, unsere gemeinsamen Strategien erfüllen könnt.

36:29 Und dann ist ein Unternehmen nicht mehr ein hierarchiegetriebenes Unternehmen. Und da sind wir ja auch wieder in dem, was du gerade so erlebt hast. So wie bin ich ein guter Executive oder Führungskraft, die, wenn ich es aufbrechen kann und sagen kann, wir sind wirklich an einem Strang und wir haben das gemeinsame Interesse, weil wir es vorher gemeinsam über die Vision überprüft haben, wann kann ich auch anders führen. Dann kann ich die Verantwortung für Vision und Strategie noch auf einmal an meine Mitarbeiter abgeben. Und weil die dann auch wissen, das ist mein Beitrag. Und wenn wir da hinkommen, dann habe ich das mit meinem Team erreicht. Und das war dann nicht der Geschäftsführer oder der CEO oder nur der Leiter der Logistik oder wer auch immer.

37:11 Und so ein Zusammenhalt ist einfach das, wo, denke ich mal, Führung und Selbstführung sich zukünftig treffen werden. Also die Abgabe von Verantwortung für Strategien und Konzepte an die Mitarbeiter, die dann in der Lage sind, sich und seine Teams über die gemeinsame Zielsetzung selbst zu führen. Und ich durfte es jetzt ein paar Mal erleben und auch begleiten. Und es führt immer zu sehr viel mehr Ruhe in diesem Veränderungsprozess, zu sehr viel mehr Begeisterung. Und natürlich wurden auch die Erfolge sehr viel mehr gefeiert, weil die Menschen sahen, Menschen sage ich jetzt auch ganz bewusst, sie sind für den Erfolg verantwortlich und nicht mehr die Führung mit ihrer Strategie.

37:59 Das macht total Sinn und es bestätigt mich gerade auf meinem Weg. Vielen Dank.

38:04 Ja, sehr gern. Ein tolles Buch an der Stelle. Ich weiß nicht, ob das jetzt passt, aber vielleicht können wir doch nochmal später drauf eingehen. Das ist, was für mich ein ganz tolles Lehrstück war auch und was mich sehr auch nochmal bestätigt hat, gerade in dieser Rolle, die ich ja oft einnehme in der Beratung. Ich komme dann als Interimsmanager oder ich komme als Projektleiter, ich komme als Berater über Workshops oder in Moderation oder was auch immer meine Rolle gerade eben sein wird oder sein soll. Dieses Bild von, wie auch ich führe, ich habe eine fachliche Führung natürlich in der Beratung oft, manchmal habe ich auch eine methodische Führung, aber das ist auch eine fachliche Führung. Aber wie begegne ich eigentlich meinem Gegenüber? Und dieses Buch von Frederic Lallou, ich glaube, wir hatten auch an einer anderen Stelle schon mal drüber gesprochen, Nils, du und ich, beschäftigt sich vom Thema her schon wie Inventing Organizations mit der Frage, wie gestalte ich zukunftsfähige, digitale, agile Organisationen?

39:10 Und jetzt nicht so sehr wieder von dem Thema digital wie technologisch, wie die technologische Transformation aussieht, sondern tatsächlich wie die strukturelle Transformation aussieht. Also die kulturelle, die von Werte getriebene, die von den Arbeitnehmern und ihren Fähigkeiten getriebene, natürlich auch von den Informationssystemen getriebene. Aber tatsächlich eben nicht nur die technologische, sondern tatsächlich die strukturelle. Und da sind wunderschöne Bilder drin, die auch über sehr viele Studien, die er auch selbst mit sehr ausgewählten Forschern gemacht hat. Und die Quintessenz sind eigentlich drei Themen, die die Menschen wollen und können Selbstführung, was für sie ein ganz entscheidender Punkt ist.

40:02 Was sie auch wollen, ist Anteilnahme am Ergebnis und am Erfolg. Und das Dritte ist aber auch, sie wollen eine Ganzheitlichkeit. Ein Thema, was du anfangs schon mal erwähnt hattest. Wo ist da Work-Life-Balance? Und wie wertvoll ist das Produkt oder die Leistung des Unternehmens, für das ich jeden Morgen aufstehe, eigentlich in der Gesellschaft? All diese Fragen stellen sich den Menschen. Und mehr sind es tatsächlich nicht. Entschuldigung, ich breche es jetzt mal so ein bisschen runter, weil ich das Buch ja auch nicht vorlesen möchte. Aber die Frage, wie führe ich selber und wie beteilige ich tatsächlich mich selbst am Erfolg? Und natürlich aber auch, wie ganzheitlich und wertvoll ist das, was mein Unternehmen jeden Tag in dieser Welt und dieser Gesellschaft leistet?

40:51 Und auch wenn sich das jetzt sehr idealistisch, vielleicht sogar ideologisch anhören mag oder einfach nur als eine hehre Vision, Es gibt Unternehmen, die heute danach führen, die genau dieses Führungsprinzip, das wir ja aus dem agilen Management kennen, nämlich des Servant Leaders, schon anwenden, schon sehr erfolgreich anwenden. Und das ist dort ganz wunderbar beschrieben. Mittlerweile ist es eine Pflichtliteratur in Harvard und wie sie alle heißen, Yale und Princeton. Aber es ist eine Wohltat, dieses Buch für uns alle, die nach diesen neuen Rollensuchen, die ermöglichen, dass Führung nicht mehr von oben stattfindet, sondern dass Selbstführung stattfindet auf einer heute so gern bedienten Augenhöhe-Ebene und die Menschen in die Selbstverantwortung, in die Selbstführung und in die Ganzheitlichkeit bringt.

41:46 Ja, cool. Also ich habe zu dem Thema schon ganz viele Bücher gelesen, die alle so diesen O-Ton schon hatten. Dass der Peter Drucker das so schreibt, war mir vorher nicht bewusst, dass du empfohlen hast. Von dem Frederic Lallou werde ich auf jeden Fall lesen. Ich werde das auch verlinken. ich habe von von dem Maxwell ne Maxwell doch 12 Rules for Leadership ich muss das mal nachlesen also auch einer von diesen Autoren der hat ganz viel über Servant Leadership geschrieben also das ist ja einfach ein Riesenthema und also ich denke wenn man mal guckt, diese maßlosche Bedürfnispyramide irgendwo unsere trockenes Dach und unsere Nahrung sicher haben und am besten noch einen Partner fürs Leben haben, danach kommt ja direkt diese

42:42 Selbstverwirklichung. Danach kommt sie, ganz genau.

42:44 Und also das macht einfach also selbst wenn einem die Menschen nicht besonders am Herzen liegen würden, macht es aus Leadership-Perspektive trotzdem Sinn. Ich finde es einfach gut, dass das immer mehr in der Führungskultur

43:02 offensichtlich ankommt? Ich glaube, um den Bogen zur Digitalisierung zu fahren oder zu nochmal, ja, zu fahren, zu fliegen, in einer idealen, digitalen Organisation, wo die Arbeitsprozesse so gestaltet sind, dass alle Menschen und alle Systeme über die Daten und die IP-Adressen von allen am Wirtschaftsprozess beteiligten Systemen miteinander verbunden sind. Also Alles ist interconnected. Um den Vorteil, den dieses, sagen wir, Business 4.0 oder Business Management 4.0 oder Anpassungsfähigkeit, Adaptability-Modelle, wie man sie auch immer nennen mag, um natürlich diesen großen Vorteil zu nutzen, nämlich die schnellstmögliche Anpassungsfähigkeit an Veränderungen. Denn das ist ja, sonst macht Digitalisierung von Geschäftsprozessen überhaupt gar keinen Sinn.

44:01 Dann muss ich nicht investieren. Wenn ich also dahin kommen möchte an diese schnellstmögliche Anpassungsfähigkeit, muss ich meine Führung adaptieren. Denn schnellstmögliche Anpassungsfähigkeit funktioniert nicht, wenn Entscheidungen über verschiedene Hierarchie-Ebenen immer wieder hochgegeben werden müssen, um dann wieder runtergegeben werden zu können, damit jemand anderes dann sozusagen ausführt. Genellstmögliche Anpassung funktioniert nur, wenn Verantwortlichkeiten und dazu erzählt auch Entscheidungsbefugnis an die Mitarbeiter, die mit den Daten arbeiten, dass diese Entscheidungsbefugnis auch genau bei diesen Mitarbeitern liegt. Und wenn wir jetzt wieder den Bogen zu diesen Führungsmodellen, das wir gerade angesprochen haben, zu dem Servant Leader zurückgehen, dann bedeutet das, ich muss meinen Mitarbeiter, ich muss morgens aufstehen und Vertrauen in die Mitarbeiter haben, die sagen, sie haben nicht nur das fachliche Wissen, sondern sie haben auch das technologische Vermögen aufgrund der Daten, die ihnen zur Verfügung stellen, um zu jeder Zeit für das Unternehmen und für die Kunden die richtige Entscheidung treffen zu können.

45:10 Also als Führungskraft lasse ich sie diese Entscheidung treffen. Und das ist, glaube ich, in den Unternehmenskulturen, in denen wir groß geworden sind, die natürlich immer noch sehr stark übers Controlling, über KPIs, über letztendlich betriebswirtschaftliche Zahlen steuern müssen oder wollen, ist das natürlich schon eine Zäsur zu sagen. wow, ich muss ja nach oben hin sicherstellen können oder nach unten hin immer wieder sicherstellen können, dass die Ziele, die wir gesetzt haben für diesen Bereich, für meine Abteilung, für meine Business Unit auch erreicht werden. Also muss ich viel kontrollieren. Das ist der Blick der Führungskraft, so wie er ausgebildet ist, wie wir es auch vielleicht von der Schule sogar schon kennen.

45:58 Nun, dieses neue Bild ist, man sagt, boah, jetzt habe ich meinen Mitarbeiter alle Daten, alle technologischen Möglichkeiten gegeben. Er ist mega gut ausgebildet. Ich habe ihn eingestellt mit Fähigkeiten, mit fachlichen Fähigkeiten, wie ich sie besser im Markt gar nicht finden kann. Also lasse ich ihn jetzt auch die bestmögliche Entscheidung fällen und gebe genau diese Verantwortung auch ab. Und das ist diese Zäsur, die im Moment schon stattfinden muss oder kann und auch in Schritten führt. Und ich glaube, es ist viele Führungskräfte, die sich auch selber anschauen müssen und sagen, boah, ich muss nicht Verantwortung abgeben, ich darf Verantwortung abgeben, ich habe gute Leute. Ich kann jeden Morgen aufstellen und ich weiß, ich gehe in mein Team, da sind gute Leute, die wollen, wie du schon sagtest, sich selbst verwirklichen, auch im Job, privat, aber auch im Job.

46:49 Die wollen Erfolge für sich einhamsen, für sich und fürs Unternehmen und dann mit nach Hause gehen und abends glücklich sein. Also gehe ich genau mit diesem Menschenbild, mit diesem Bild auf die Menschen, mit denen ich arbeite, letztendlich auch in den rhythmlichen Alltag hinein.

47:08 Das ist ein Blickwinkel, ich habe das noch nie so klar gesehen. Das ist genial. Also ich habe jetzt ja mit diesem zusammen 34 Interviews geführt. Und wir haben immer wieder über Kulturwandel, über Anpassungsfähigkeit geredet. Es ging immer um die Innovation, über die Technologien, um all das. Und es ging auch irgendwie um Leadership und Kultur. Aber das, was du gerade gesagt hast, wie das zusammenhängt, wir machen das nur, weil wir diese schnellstmögliche Anpassungsfähigkeit haben wollen. Wir brauchen dafür dieses Entscheidungsbefugnis so tief wie möglich runter. Und wir brauchen dafür aber auch diese geteilte Unternehmensvision, wo die Leute dahinterstehen. Jeder einzelne Teil für sich genommen ist wertlos.

48:02 Die drei zusammen braucht man. Ich kann nicht meinen Leuten Entscheidungsbefugnis geben, wenn die meine Vision nicht teilen. dann habe ich berechtigterweise Angst, dass die machen, worauf sie Bock haben. Und ich vermute mal, die Leute da draußen, die Angst vor Digitalisierung haben, denen ist noch nicht klar, dass es um diese schnellstmögliche Anpassungsfähigkeit geht. Ich glaube, das... Ich habe ganz viel verstanden gerade.

48:32 Wahnsinn. Vielen Dank.

48:35 Also diese ganzen Einzelkomponenten sind klar, aber das Gesamtbild, das habe ich so noch nicht gesehen.

48:40 Weil ich meine, das ist ja die Welt. Über alle IP, sagen wir mal, Knotenpunkte ist alles auf dieser Welt, ob es meine Kaffeemaschine ist oder mein Laufschuh oder mein Arbeitsplatz oder was auch immer, alles ist miteinander verbunden. Verbunden über Daten. Das ist ja die Digitalisierung. Nichts anderes ist die Digitalisierung. Die Verbundenheit und ich sage es jetzt mal einfach so, genau so ist es auch. Digitalisierung ist das Basis-Camp für diese Transformation. Aber es ist auch nur das Basis-Camp, denn sie schafft diese Interkonnektivität zwischen diesen ganzen Datenpunkten, den Menschen und dem System. Nun kann ich sagen, wenn ich Produkte, Leistungen, aber auch meine Geschäftsprozesse über diese ganzen Datenpunkte miteinander in Verbindung bringen kann, dann kann ich auch diese Daten aus diesem Datenpunkt natürlich nutzen, um Produkte, Services und Prozesse zu optimieren.

49:42 Das ist ja die Simplizität, aber dafür brauche ich natürlich gewisse Entwicklungsstufen. Erstmal muss auch alles miteinander verbunden sein, also connected, interconnected sein. Als nächstes muss ich dann halt schauen, wie bilde ich jetzt mal die Menschen aus, damit sie überhaupt mit diesen Daten, für ihren Bereich relevanten Daten auch umgehen können. Dann muss der Entwicklungsschritt kommen, wie visualisiere ich diese Daten natürlich am besten für diese Menschen. Und vor allem, wer muss an der Visualisierung dieser Daten über cross-funktionale Arbeitsgruppen eigentlich beteiligt sein? Also bin ich ganz schnell natürlich auch in ganz anderen Zusammenarbeitsmodellen unterwegs. Und nach diesem Schritt, wo ich sage, boah, jetzt sind meine Datenpunkte verbunden, die Menschen und die Systeme sind mit verbunden, die Menschen sind ausgebildet, diese Daten miteinander auszutauschen und zu lesen.

50:36 So, und jetzt kriegen sie auf einmal neue Zusammenarbeitsmodelle. Denn auf einmal arbeiten Funktionsbereiche über Daten, Echtzeitdaten miteinander zusammen, die vielleicht so über vorher schwierige Excel-Tabellen miteinander gearbeitet haben. Die müssen nicht mehr produziert werden. Die Daten könnten bereitgestellt werden. So, und da bin ich in diesem Big-Data-Thema drin. Aber Big Data ist ein Mittel zum Selbstzweck für die Steuerung von Geschäftsprozessen. Es ist nicht der große Hype nach dem Motto, ich muss aber immer Big Data machen, so wie ich muss ein neues digitales Geschäftsmodell machen. Big Data ist ein Mittel zum Zweck zur Beschleunigung meiner oder letztendlich erstmal zur Offenlegung der Datenpunkte und der Verknüpfung dieser Datenpunkte.

51:19 Sondern wenn ich diese große Entwicklungsphase habe, Daten sind visualisiert, alle an den Daten interessierte Menschen sind über ganz gewisse visuelle Formate. Klar, es gibt da die ganzen klassischen Augmented Reality und Virtual Reality oder was es da auch immer alles gibt. Alle haben Zugang zu den Daten und dann kommt aber die große Kür und das ist tatsächlich jetzt die Anpassungsfähigkeit. Ich habe die Daten, wir haben Logarithmen hinterlegt, die für unser Business, für unser Geschäft, für unsere Kunden oder für was auch immer gerade entscheidend sind. Und wir können jetzt anhand dieser Daten in Echtzeit Entscheidungen fällen. Und dann, wenn das erreicht ist, dann ist das Unternehmen in der hundertprozentigen Anpassungsfähigkeit.

52:05 Cool. Na, dass ich nach 34 Interviews noch solche grundlegende Erkenntnisse habe.

52:09 Ja, ich glaube, das ist immer ganz wichtig und das stellen wir auch fest, gerade wenn wir, wir sind jetzt schon einige Male eingeladen worden, im speziellen Fall auch ich eingeladen worden, gerade für Mittelständler, sei es jetzt gerade waren wir zum Beispiel hochinteressant auch für uns in der Branche Immobilien, Projektentwicklung, Kapitalverwaltung unterwegs, hochinteressantes Unternehmen. Schon deswegen, weil es hanseatischen Ursprungs hat und dann klopft natürlich mein hanseatisches Herz auch immer mal, weil es immer noch mal was anderes ist, mit hanseatischen Kaufmännern zusammenzuarbeiten. Und das meine ich jetzt nicht werten, sondern es ist einfach so. Hier ist es so, das Unternehmen ist sehr erfolgreich. Diesen Profitabel, denen geht es hervorragend. Aber auch sie kam mit dieser Angstnot nach den hundertsten Tagungen und Konferenzen über Digitalisierung und Big Data und fragt mich was, kamen irgendwie alle zwölf Geschäftsführer zusammen und gesagt, eigentlich haben wir nichts verstanden.

53:10 Und die Frage an mich war, kannst du uns diese Dimension der Digitalisierung tatsächlich einmal aufzeigen? Und ich will gar nicht sagen, dass es einfach ist, aber tatsächlich ist es auch nicht schwer. Denn wenn ich mir sage, Digitalisierung hat oder die digitale Transformation in ein Business 4.0, und das müssen wir uns anschauen, wohin kann das eigentlich führen, was ist das Zielbild? Und dann kann ich mal gucken, was braucht das Zielbild an Erfolgsfaktoren? Also sagen wir, es gibt ein Business 4.0 oder ein Geschäftsmodell 4.0 oder wie auch immer und es hat zwei Dimensionen und die eine Dimension ist die technologische Dimension und die zweite ist aber auch die strukturelle Dimension. Und diese beiden können nicht ohne einander. Ich kann mein Unternehmen nicht über ein hoch ausgefeiltes, filigranes Datenmanagement zu einem digitalen Unternehmen machen, Wenn ich auf der anderen Seite meine strukturellen Komponenten, die in der Organisationsstruktur, die in den menschlichen und technologischen oder maschinellen Ressourcen liegen, in den Informationssystemen und in der Kultur liegen, wenn die nicht hinterher wachsen.

54:33 Ansonsten habe ich ganz viel Daten und die Menschen wissen nicht, was sie damit machen sollen. Und wir hatten so einen Fall, dass es ein Windparkbetreiber, der sagte, boah, ich möchte jetzt, dass die hier so ein 3D-Modell und dann können sie alle aus der Ferne und Fernwartungsthematiken und so weiter und so fort. Und was passiert ist, ist nur der technologische Teil. Es ist nur entwickelt worden. Und ich meine das jetzt mit nur, nur in diesem Zusammenhang dieses Gesprächs so. Es war eine Höchstleistung zu sagen, wir machen jetzt hier Data Management, Big Data Management und wir bringen alle Faktoren, die zur Steuerung von Windanlagen notwendig sind, zusammen. Dann können alle am Prozessbeteiligten so Entscheidungen fällen.

55:16 Muss man sich vorstellen, eine Turbine hat 120 Sensoren. Ja, und die werden im Moment gerade mal zu 20 Prozent genutzt, einfach weil die Unternehmen noch gar nicht wissen, was sie mit diesen ganzen Daten machen sollen. Also fange ich jetzt erstmal an, diese ganzen Datenpunkte, die alleine in so einer Turbine von einem Windturm liegen, zusammenzubringen, dann kann man sich ja die Potenz dieser Daten, die kann man sich überhaupt gar nicht vorstellen. Und bringen sie mal alle, die mit Wartung zu tun haben, an den verschiedenen Stellen des Unternehmens zusammen. Und jetzt haben sie diese Daten. Und dann guckt man sich nach einem halben Jahr an, was hat sich jetzt eigentlich verändert? Und unterm Strich, ja, die Daten stehen zur Verfügung.

56:00 Aber was nicht passiert ist, ist, dass die Menschen, die nun auf einmal, die haben vorher nie so zusammengearbeitet. Und sollten auf einmal zusammenarbeiten und in Echtzeit entscheiden, ohne dass irgendjemand dazwischen ist. Das hat ihnen aber keiner beigebracht, wie das geht und dass sie das auf einmal dürfen. Und diese Entwicklung, wie sieht denn dann dieses Zusammenarbeit, dieser Taskforce aus? Der Prozess fand dann sozusagen nach der ersten Lernkurve statt. Und sie findet aber gerade statt. Also sie findet gerade statt, man sagt, unsere Zusammenarbeitsmodelle müssen sich ändern. Die Menschen dürfen ja auf einmal entscheiden. Und sie dürfen sich ja auch letztendlich selber führen, weil wir haben ihnen ja die Systeme gegeben.

56:43 Jetzt müssen wir sie aber auch lassen. Und jetzt kommt sozusagen nach dieser Lernkurve, U-Daten ist nicht das Gold, sondern es ist immer noch das Zusammenarbeitsmodell der Menschen, die dann über diese Datenentscheidung fällt. Und das ist, glaube ich, immer noch die größte Herausforderung für die digitale Transformation zu diesem neuen Zielbild.

57:06 Genau zu dem Teil habe ich, ich habe ja mal für so einen Hersteller von Windkraftanlagen gearbeitet. Und dieses Thema Softwareentwickler bauen war es, Wartungsteam sitzt irgendwo, muss es nutzen. Das habe ich im realen Leben erlebt, was passiert, wenn da Abteilungsgrenze, ich meine, es war ein Gebäude und man ist mit denen in der gleichen Kantine mittags gewesen, aber im Prinzip war es zu dem Zeitpunkt, zehn Jahre her oder so, das war gar nicht vorgesehen, dass wir Softwareentwickler Zeit verschwenden, um mit irgendwelchem Wartungspersonal zu reden. Und dann kriegt man irgendwann beim Mittagessen mit. Und wir hatten ein ganz ausgefeiltes Dokumentenmanagementsystem. Und mit jeder neuen Regelung, die wir irgendwo implementiert haben, gab es sieben neue Warnmeldungen.

57:53 So, das ging alles in die Datenbank. Und die Anlagen haben damals schon ihre Gigabyte am Tag produziert. So, und dann hört man irgendwann am Nebentisch, ja, hier, dieser Park, da passiert das und das ja immer. Wie oft klickst du das weg, bevor du wen anrufst? So, hörst du mit? Ölsumpftemperatur kritisch. Also im Prinzip, die Anlage ist kurz davor abzufackeln. Jörg, drei, viermal kann man das wegklicken. Wenn das da nicht weggeht, dann rufst du wen an. Ja. Das ist ja nicht verstanden. Aber ich weiß auch nicht, wie viele solcher Nachrichten ich in dieses Dokumentenmanagement reingedrückt habe, ohne zu wissen, wer das am anderen Ende liest. Ob das überhaupt irgendjemand liest.

58:33 Ja.

58:34 Oh ja, da hat uns als Softwareentwickler auch niemand gesagt, wofür das gedacht ist. Und wie es gedacht ist. Und es war einfach nicht vorgesehen, dass man sich da mal links und rechts vom Zaun umguckt.

58:49 Und das ist ganz schön, dass du das jetzt an dieser Stelle sagst. Denn wir sind ja, als du mir die Gelegenheit gegeben hattest am Anfang, um mich vorzustellen, da kam ich an mit diesem großen Wort der Kundenzentriertheit oder Nutzerzentriertheit. Und genau das ist es ja auch. Ich kann natürlich sagen, Kundenzentrierte oder Nutzerzentriertheit ist immer nur bezogen auf meinen Kunden, der für die Leistungen, die ich ihm liefere, Geld bezahlt. Wir stellen aber gerade, wenn es um solche Organisationsentwicklungsfragenstellungen geht, die wir nicht nur in der Digitalisierungs- aber natürlich auch in der Innovationsberatung haben, Auch da geht es um neue Zusammenarbeitsmodelle. Stellen wir fest, und ihr kennt das ja in der Softwareentwicklung, die User-Stories, die Nutzerzentriertheit, die ich beim Kunden anwende, die kann ich tatsächlich auch meinen Mitarbeitern anwenden.

59:45 Und immer wieder die Frage stellen, was braucht mein Mitarbeiter, wenn mein Ziel ist, er soll schnellstmöglichst die besten Entscheidungen fürs Unternehmen fällen. Und da macht es sicherlich immer mal Sinn zu schauen, okay, mit welchen Entscheidungsformaten oder Vorlagen arbeitet er bisher? Was ist er also gelernt? Was ist bisher von ihm erwartet worden? So und dann sage ich, okay, es muss ein Idealbild geben, damit er in diese neue Rolle rein wird. Und dann kommt die Herausforderung, wie bringe ich mich als Führungskraft dahin, dass diese Entwicklung meiner Teams passiert? Aber wie bringt man nicht auch die Mitarbeiter dahin, dass sie auf einmal alles über den Haufen werfen können? Das tun Menschen nicht auf einmal. Außer man gestattet ihm erstmal so ein kleines bisschen, sich auf Neuland auszutoben, bis sie sich selbst gefunden haben. Kann auch funktionieren, will ich gar nicht bewerten.

1:00:40 Und diese Nutzerzentriertheit, die wir im Innovationsmanagement für neue Produkte, Services und Prozesse anwenden, die wenden wir genauso an bei Entwicklung von wirklich internen Arbeitsprozessen. Ich binde am besten meine Nutzer, meine Mitarbeiter, die User der Prozesse, die ich meinem Unternehmen zur Verfügung stelle als Geschäftsleitung. Ich binde meine Nutzer von vornherein damit ein. Ich obktuere nicht von oben etwas, das, weil die Daten jetzt so super miteinander verbunden sind, für mich das Richtige erscheint. Sondern ich sage mir, okay, wir haben hier diese haufenweisen Daten und wir hätten jetzt die Möglichkeit, alle an diesem Prozess Beteiligten damit zu verbinden. Wie muss es aussehen?

1:01:27 Und in den Mitarbeitern selber steckt immer noch das größte Lösungspotenzial. Sie trauen sich etwas zu, einige trauen sich weniger zu Und man findet dann über das gemeinsame Entwickeln des innovativsten Prozesses, nicht Produktes, sondern Prozesses, sicherlich das Zusammenarbeitsmodell, das für alle passt. Wir haben gerade so ein Projekt abgeschlossen, wo wir gesagt haben, wir machen jetzt keine Kundenstudie, sondern wir machen jetzt eine Mitarbeiterstudie für die Entwicklung von einem neuen Marketing- oder letztendlich Zusammenarbeitsmodell für einen Marketing-Automation-Ansatz. Wie kann ich eigentlich meine Marketing Automation sicherstellen, indem ich Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und so weiter zusammenbringe?

1:02:14 Wie müssen die miteinander kommunizieren, damit ich nachher die richtigen Vorgaben von meinem Marketing Automation habe? Und das kann ich nicht, indem ich von oben sage, wir machen jetzt Marketing Automation, weil wir alle Datenpunkte haben. Sondern die Menschen da müssen auf einmal ganz anders miteinander sprechen. Auch kreativ anders miteinander sprechen.

1:02:33 Ja, aber es setzt einfach dieses Verständnis in der Unternehmensleitung voraus, warum man das macht. Ja, cool.

1:02:46 Wobei, wenn ich das noch einmal zum Schluss herausfordern darf, ich sage jetzt mal, muss die Unternehmensleitung das eigentlich alles verstehen? Ich kann hier auch mal ganz provokativ sagen, nö, die Unternehmensleitung hat die Vision. Aber die ganze Kenntnis von dem, wie sie zu erfüllen hat, wie an dem Beispiel von diesem Blum Einzelhandel, die gebe ich ab. Die Leute finden selber herbeizt. Genau, genau. Aber es ist jetzt nur eine Provokation.

1:03:14 Nee, also ist ja genau richtig. Das meinte ich auch nicht. Aber die Unternehmensleitung muss verstehen, warum man diese Digitalisierung eigentlich macht. Und ich glaube, das fehlt an vielen Stellen. Die Leute, mit denen ich rede, haben es in der Regel nicht verstanden. Ich habe es ja selbst bisher nicht so auf den Punkt bringen können. Ich habe die Einzelkomponenten alle gehabt, aber dieses Bild, das ich mir hier gerade aufgemalt habe, das ist neu. So, wir haben unsere übliche halbe Stunde ein bisschen überschritten mittlerweile. Ich würde einfach mal zu den Abschlussfragen kommen.

1:03:50 Ja, gerne.

1:03:51 Ich glaube, wir könnten noch Stunden weiterreden, aber ich weiß nicht, wie lange das noch spannend ist für die, die zuhören. Ja, was ist das Thema, das du so im nächsten Zeitraum angehen willst, was für dich Digitalisierung betrifft?

1:04:12 Tatsächlich führt ein bisschen zur Quintessenz auch in unserem Gespräch. Für mich, ich habe vor zwei Jahren in Kontakt gekommen mit dem Architek-Institut und mit einer Studie aus diesem Institut, die sich Digital Maturity Index Industrie 4.0 nennt. Und vieles von meinem Blick auf Digitalisierung konnte ich tatsächlich überprüfen anhand dieser Studien. Was sie vor allem tut, dieser Index, ist, dass er ein Assessment liefert. Wie digital bin ich tatsächlich? Wie ist mein digitaler Reifegrad? Und genau wie du es ja auch richtig sagst, viele Unternehmen denken, sie müssen auf einmal alles über den Haufen werfen. Und fange auf einmal in einem Bereich an, unglaublich in Big Data-Systeme und frage mich, was zu investieren.

1:05:20 Ohne aber vielleicht vorher sich die Zeit zu nehmen, einmal auszuatmen und zu sagen, wie gut bin ich da jetzt eigentlich? Und was brauche ich für die nächste Entwicklungsstufe, um mir nicht an der Einstelle davon zu laufen, dass ich irgendetwas anderes nachhole? Also vielleicht nur eine technologische Entwicklung als auch die strukturelle. Und was wir im Moment sehr gerne ins Gespräch bringen, neben der, sagen wir mal jetzt fast klassischen Innovationsberatung, sind tatsächlich Themen im Bereich Organisationsentwicklung, wo wir sagen, es gibt Digital Maturity Assessments, also die Feststellung deines digitalen Reifegrades. Und das ist erstmal nur eine ganz interessante Bestandsaufnahme. Was es aber auch ermöglicht, ist halt so einen Transformation Roadmap aufzubauen.

1:06:07 Das Gute an dieser Sache sind zwei Dinge. Erstmal geht die ganze Geschichte in relativ kürzester Zeit. In sechs bis acht Wochen habe ich ein Abbild meines Digitalisierungsgrades. Egal, wie groß meine Organisation ist. Es geht auch schneller. Das Zweite ist, ich kenne meine Erfolgsfaktoren hinterher. Also ich kann tatsächlich mich als Unternehmen entscheiden. Wow, ich möchte jetzt an diesen, sagen wir mal, sagen wir jetzt im Moment einmal, Es sind sechs Erfolgsfaktoren, es sind tatsächlich auch sechs Schlüsselfaktoren. Und ich sage jetzt, viele davon haben vielleicht schon Reifegrad zwei von sechs, andere sind aber noch bei gar nicht und andere wiederum, der eine ist vielleicht schon bei vier.

1:06:55 Und er, letztendlich der Unternehmen oder das Unternehmen, die Organisation, kann dann wirklich ganz konkret entscheiden, okay, wie digital möchte ich sein und wie digital muss ich sein, um wettbewerbsfähig im Markt zu sein. Schnellstmögliche Anpassungen oder hochinnovative Produkte, je nachdem, worum es geht. Und das ist etwas, was mich im Moment besonders begeistert und worüber ich auch sehr gerne mit dem Mittelstand spreche und was eben auch, wenn ich versuche, das Thema der Dimension der Digitalisierung zu erläutern, ich immer gerne ins Spiel bringe, zu sagen, okay, jetzt kennen wir die Dimensionen, wir können uns aber auch anschauen, wie reif sind die Dimensionen in deinem Unternehmen. Und dann kannst du ganz bewusst ausatmen und kannst dich erstmal hinschalten und sagen, ich habe eine Bestandsaufnahme und jetzt kann ich mich entscheiden, wo fange ich an zu investieren, damit die Digitalisierung nicht an einer Ecke in die Höhe ragt und das andere bleibt liegen, sondern dass ich mein Unternehmen in ausgewogenen, sagen wir mal, Wellen tatsächlich zu einem anpassungsfähigen Unternehmen entwickeln kann.

1:08:03 Und das ist das Thema, was mich besonders begeistert. Und Innovation fällt dabei ganz viel ab, in Prozessen, in Produkten sowieso.

1:08:10 Cool. Ich werde die verlinken. Wir hatten ja letzte Woche schon drüber gesprochen. Ich habe sie schon angefangen zu lesen. Sehr spannend. Ich würde sagen, damit haben wir die erste Quelle schon, die ich verlinken kann. Möchtest du noch andere weitere Quellen empfehlen?

1:08:29 Ja, ich glaube, es wäre mir eine Herzensangelegenheit. Nochmal das Buch, ich habe keine Anteile an dem Buch, aber ich liebe es einfach und das bringt Spaß zu lesen. Die illustrierte Version von Frédéric Lallou's Reinventing Organizations. Ein Buch, das einfach nur Spaß macht zu lesen für Führungskräfte, Manager, Berater, aber vor allem einfach für Menschen. bringt es Spaß zu lesen und ist eine, finde ich, eine Eingebung. Cool.

1:09:08 Ich bin sehr gespannt. Steht auf meiner Wunschliste.

1:09:12 Bald ist Weihnachten.

1:09:14 So lange warte ich nicht. Okay, letzte Frage. Hast du jemanden, den du gerne hier in einer kommenden Episode mal hören würdest?

1:09:26 Ja, ich glaube, ich würde jetzt vielleicht keine Namen hier nennen, aber ich finde ein mittelständischer, ein Geschäftsführer von einem mittelständischen Unternehmen, so ein richtiger Klasse, wir haben so viele Tolle in Hamburg, jetzt gerade, ich sage jetzt auch nur, es muss ja nicht in Hamburg sein, aber wir sitzen ja nun gerade hier im schönen Harburg auch, einer für den, ein Unternehmen, für das Digitalisierung als Innovationsprozess, als Transformationsprozess auch immer, dass sich damit tatsächlich, dass damit auch schon eine Story zu erzählen hat. Denn, und ihr habt schon tolle Beispiele, ich habe ja auch die Postcards durchgeblättert und auch zum Teil sehr lange reingehört. Das finde ich immer noch für deine Hörer beim Wege der Digitalisierung der größte Vorteil, den du ihnen geben kannst.

1:10:33 Okay, cool. Ja, also falls du hinterher noch einen Namen nennen willst, sehr gerne. Aber ich glaube, ich kenne da auch ein paar, an denen ich schon seiner Weile grabe. Vielleicht schaffe ich das demnächst mal. Okay, wenn du nichts mehr anfügen willst, glaube ich, haben wir ganz viele spannende Sachen erzählt. Dann würde ich hier zum Ende kommen.

1:10:56 Ja.

1:10:58 Super. Ganz vielen Dank für deine Zeit und für das ganze viele spannende Wissen.

1:11:03 Ich habe zu danken, lieber Nils.

1:11:05 Ja, das war das 34. Interview mit Claudia Krüger von InsideUp. Es wird alle Quellen, alles, was wir so genannt haben, wie immer zu lesen geben auf wegederdigitalisierung.de. Das hier ist das 34. Interview. Ich hoffe, dass ihr alle so lange durchgehalten habt und dass ihr noch hört. Ich freue mich wie immer über Kommentare, über Teilen auf Twitter, Facebook und wo man das sonst heute so teilt. Und freue mich auf das nächste Interview. Bis zum nächsten Mal.

1:11:39 Auf Wiedersehen, auf Wiederhören. Musik Musik Musik