Wie bewahrt man den Sinn eines Magazins, wenn sich (fast) alles wandelt?

0:07 Hallo und herzlich willkommen zur 25. Folge vom Podcast Wege der Digitalisierung. Vor mir sitzt Dr. Nikolaus Förster, Geschäftsführer und Herausgeber des Magazins Impulse. Wir haben uns vor einigen Monaten auf der Messe Smarter Mittelstand in Hannover kennengelernt und da konnte ich ihn gewinnen, dass er sich interviewen lässt. Es hat einen Moment gedauert, aber hier sitzen wir nun. Herr Förster, erzählen Sie mal, wer sind Sie, was hat Sie dahin gefühlt, wo Sie heute sind, was machen Sie, was macht Impulse?

0:39 Viele Fragen auf einmal. Nikolaus Förster, ich bin Herausgeber und auch Verleger von Impulse. Impulse kennen viele vielleicht noch, 1980 gegründet als ein Magazin, das sich nicht an Angestellte wendet, sondern an Inhaber. Es gibt ja ganz viel Presse in Deutschland für Wirtschaft, aber die meisten sind ausgerichtet auf Angestellte, wenn man anschaut, was Manager-Magazin macht, Kapital macht, was Wirtschaftswoche macht, was die Tageszeitungen machen. In der Regel hat man als Publikum vor Augen Menschen, die angestellt sind. Und die Idee von Impulse war, wenn man selbst Inhaber ist, wenn man in der Haftung steht, wenn man für das haftet, was man tut, für seine Fehlentscheidungen, hat man einen völlig anderen Blick auf das, was man tut.

1:23 Und 1980, als es losging, also vor langer, langer Zeit, gab es nichts auf dem Markt, was sich darauf konzentriert hat. Und das war dann 1980 der Start. Ich selbst bin erst später zugestoßen. Zur Jahrtausendwende wurde die Financial Times Deutschland gegründet in Hamburg. Ich war Teil des Entwicklerteams damals und wurde dann 2009 Chefreaktor von Impulse. Und vier, fünf Jahre später, das war Anfang 2013, gab es ein Management-Buy-Out. Der Vorstand hat damals entschieden, das Magazin zu verkaufen und ich damals als Chefrekteur habe entschieden, mit meinem Team gemeinsam das Magazin herauszukaufen aus dem Verlag Gruner und Jahr und einen eigenen Verlag aufzubauen. Das ist jetzt fünf Jahre her, das heißt, jetzt bin ich nicht wie früher in der Rolle jemand, der Chefrekteur ist, der inhaltlich verantwortlich ist, sondern eben auch der kaufmännische Bereich als Geschäftsführer.

2:15 Und damit geht es heute nicht nur um das Beobachten und Beschreiben von Dingen, die passieren, sondern es geht auch sehr stark um meine eigene Entscheidung. Denn wir im Verlagswesen müssen genauso über Geschäftsmittel nachdenken und reflektieren, wie es andere Branchen auch tun müssen. Deswegen habe ich heute eine andere Funktion.

2:34 Also die Ausrichtung kann ich total bestätigen. Jetzt habe ich mich nicht 1980 selbstständig gemacht, sondern 2011. Aber Impulse war da tatsächlich das erste Magazin, das ich gefunden und dann auch abonniert habe. dazu. Sehr gut. Meine Geschichte mit Impulse auch schon einen Tag älter. Und haben Sie was rausgezogen

2:51 mal, was Sie umsetzen konnten?

2:54 Ja, also eine ganze Reihe über die Zeit. Jetzt bin ich erst seit zwei Jahren Geschäftsführer von einer echten Firma mit Angestellten. Davor war ich lange als Freelancer unterwegs. Habe ich immer gedacht, wenn ich irgendwann größer werde, werde ich es noch viel besser umsetzen können. Aber ja.

3:11 Weil das ist ja unsere Erfahrung und ich sage immer, unsere Überlebensgarantie auch in Zeiten Digitalisierung, das letztlich der Nutzen ausschlaggebend ist. Also wenn es uns gelingt, über Recherchen, über Journalismus etwas aufzuschreiben, zu präsentieren, was wirklich einen Effekt hat, und zwar im Leben von Geschäftsführern, von Inhabern, von Unternehmern, dann wird es uns auch lange geben. Und wenn das nicht mehr gelingt, dann haben wir ein Problem.

3:36 Ja, das macht Sinn. Sie haben das Wort Digitalisierung schon gesagt. Vielleicht stelle ich einfach mal die Frage, um die sich ja eigentlich alles dreht. Was ist denn Digitalisierung für Sie, für das Magazin? Kann man das so sagen? Großes Wort oder kleines Wort und das hat für uns eine große Bedeutung.

3:57 Das betrifft uns eigentlich auf allen Ebenen. Erstmal der Markt insgesamt. Digitalisierung bedeutet für Medienunternehmen, dass plötzlich ganz andere Möglichkeiten da sind, Informationen weiterzugeben. Und damit verlieren Geschäftsmodelle ihren Wert. Man kann es vergleichen im Mittelalter. Im Mittelalter hat ein Verleger eine herausgehobene Position, weil sie Kapital zur Verfügung gestellt haben, um Öffentlichkeit herzustellen. Also wenn sie eine große Druckmaschine gebaut haben, irgendwann im 19. Jahrhundert, dann mussten sie so viel Kapital zusammenbekommen, um das überhaupt machen zu können. Das heißt, Öffentlichkeit herzustellen, war ein Privileg. Das konnte nicht jeder. In Deutschland ist das Privatfernsehen 1985 eingeführt worden.

4:43 Das heißt, davor gab es halt nur zwei, drei Kanäle. Handys kamen viel, viel später. Internet ist heute überall präsent und führt dazu, dass eigentlich auch Sie Verleger sein könnten. Jeder von uns kann, indem man Twittert, auf Facebook was schreibt, wird plötzlich zu jemandem, der selbst senden kann. Und das war eben vor 20, 30 Jahren anders. Das heißt, Digitalisierung hat dazu geführt in dem Markt, dass die Hürden runtergegangen sind. Man kann ganz anders Öffentlichkeit herstellen mit sehr wenig Mitteln, mit sehr wenig Kapital. Und damit ist das Privileg verschwunden, das Verleger früher hatten. Also eigentlich muss man sagen, Digitalisierung stellt den Markt auf den Kopf. Das gilt für die Medienbranche auf jeden Fall.

5:29 Das betrifft heute aber, muss man sagen, eigentlich fast alle Branchen. Ich wüsste jetzt kaum eine Branche, wo das keine Rolle spielt. Die Medienbranche ist sehr, sehr stark davon betroffen. Das sieht man daran, dass auch viele Verlage vom Markt verschwinden gerade, dass die Auflagen runtergehen, dass immer mehr Kunden, also Leser, Kunden sich dazu entscheiden, auch kostenlos mit ein paar Klicks irgendwelche Verzuholen aus dem Netz nicht runterzuziehen und nicht in den früheren Zeiten zu hoffen, dass sie mit einem Ammo die tolle Lokalzeitung nach Hause in den Briefkasten geschickt bekommen. Also hat sich der Markt verändert und auch das Medienverhalten sehr, sehr stark verändert. Deswegen, wenn Sie Fragen nach Digitalisierung, der erste Bereich auf jeden Fall der Markt insgesamt völlig anders.

6:14 und das bedeutet für uns als Medienunternehmer, wir müssen auch Antworten auf diese Fragen finden, wie geht man künftige Infektionen um. Das ist der eine Punkt. Der andere Punkt, wenn Sie über Journalismus reden, ich selbst habe in den 80er Jahren angefangen als Journalist zu arbeiten, damals noch in einem Praktikum, dann später in den 90er Jahren in der Ausbildung und dann in den Beruf eingestiegen. Aber ich erinnere mich noch, damals in den 80er Jahren, da war ich als Praktikant im Kulturressort meiner Lokalzeitung vor Ort in Aachen. Und ich habe irgendwas geschrieben und dann wurde mir eine Mappe gebracht, habe diese Mappe aufgeklappt und da waren ganz, ganz viele Ausschnitte von Zeitungen drin.

7:00 Also wenn sie recherchiert haben, bekommen sie Papier. Es gab Archive, es gab nur Papier. Sie mussten, um zu recherchieren, hoffen, dass in dem Dossier, in dem Papierarchiv möglichst viel Material ist. Oder sie konnten mal ein paar Anrufe tätigen. Das war's. Also die Art und Weise, wie sie heute auf Inflationen zugreifen können, hat sich völlig verändert. Das ist eine große Chance, aber auch eine große Schwierigkeit. Also diese Masse Inflationen bedeutet, sie kommen an Inflationen ran, die ihnen vorher verschlossen waren. Die Herausforderung ist aber, es sind so viele Informationen, dass sie gar nicht mehr wissen, was eigentlich wichtig ist. Und damit ist es für Medienunternehmen zwiegespalten.

7:43 Zum einen, dass zur Verfügung stehen Informationen kann eigentlich jeder, weil jeder kann zugreifen. Und die große Herausforderung ist aber dann sozusagen Spreu von Weizen zu trennen, zu gucken, wo ist Qualität und wo ist die Relevanz. Und da bekommen dann Marken, die vertrauenswürdig sind, wieder eine Funktion, weil sie eben hoffentlich in der Lage sind, Inflationen so auszuwählen, dass die Wertvollen übrig bleiben.

8:08 Okay, das heißt im Prinzip ist dadurch irgendwo auch der Anspruch gestiegen an die Qualität, die sie liefern müssen, weil das Vertrauen viel schneller wegbricht?

8:22 Ich glaube, wenn Sie morgens die FAZ lesen oder die Süddeutsche, das tue ich zum Beispiel, dann ist das schon immer jeden Morgen, man wundert sich, das kenne ich doch schon. Also ein Großteil dessen, was dann am Vorabend, abends um 9 Uhr, um 10 Uhr, um 11 Uhr oder auch mal 12 Uhr in den Rotationsmaschinen gedruckt wird und dann 10 Stunden später oder 7, 8 Stunden später im Briefkasten landet, ist am Vortag längst schon digital über die Sender gelaufen. Im Fernsehen, im Radio, übers Internet. Das heißt, da gibt es einfach eine Veränderung und das bedeutet, weil Sie fragen, was für Erwartungen hat man. Man wird über neue Medien, über elektronische Medien, über Internet natürlich schon im Laufe des Tages informiert.

9:09 Die einen mehr, die anderen weniger. Das heißt, wenn man als Printmedium mit dieser Zeitverzögerung, als Tageszeitung noch hinterherkommt, dann muss man schon was Besonderes bieten, damit die Kunden bei der Stande bleiben. Das war früher anders. Früher hatte man ein Privileg, dass, wenn es eine Zeitung war, veröffentlicht war. Ich weiß noch damals in Bonn, ich habe in Bonn studiert, Anfang der 90er Jahre, da sind, wenn jemand eine Wohnung gesucht hat, sind die Leute morgens um fünf aufgestanden, um beim Generalanzeiger, wenn die ersten Zeitungen ausgeliefert worden sind, diese Zeitung zu bekommen, um zu gucken, welche Wohnung frei ist. Und wer morgens um fünf da stand und sich eine Zeitung griff, hatte eine bessere Chance zu sehen, welche Wohnungen gerade frei sind, eine Wohnung zu bekommen.

9:54 Also das physische, das haptische spielte noch eine ganz andere Rolle, als das heute der Fall ist.

10:01 Den Umbruch habe ich noch erlebt. Als ich zum Studium in Hamburg eine Wohnung gesucht habe, da war das noch so. Da gab es aber irgendwie schon Webseiten, aber die Informationen waren noch nicht gut genug. Und als ich mit dem Studium durch war und eine Wohnung gesucht habe, da haben immer noch Leute in die Zeitung geguckt, aber ich habe das alles per E-Mail eher bekommen.

10:22 Ja, also ein großer Umbruch. Auch hier wiederum ein Geschäftsmodell von Medienunternehmen. Damals habe ich die FAZ noch auch als Student gelesen, die Süddeutsche, die Zeit. Und am Wochenende waren das kiloschwere Zeitungen, weil die Zeitungen voller Stellenanzeigen waren. Annoncen. Also am Wochenende war es kiloschwer, weil eben damals es noch keine Internetportale gab, über die die Situation gestreut wurden, sondern es wurde alles über Papier abgewickelt. Das war ein sehr wichtiger Erlöszweig für viele, damals für Tageszeitungen und dann auch für Magazine. Und der ist halt sehr stark zurückgegangen.

11:02 Das heißt, im Prinzip muss man sich als Magazin oder als Zeitung auch neue Erlösquellen erschließen?

11:08 Absolut, absolut. Also es gibt das alte Medienverhalten, ich abonniere mal eine Zeitung, um informiert zu sein, das stirbt aus. Wenn Sie anschauen, halt das Alter von Lesern von regionalen Tageszeitungen, dann werden Sie merken, das sind sehr, sehr alte Leser. Das gilt genauso, wenn Sie ADNZF anschauen, öffentlich-rechtlicher Rundfunk, auch das, sind die jüngeren Zielgruppen ganz woanders unterwegs, bei Netflix, auf YouTube, wo auch immer. Das heißt, wir erleben da gerade, dass mit einer neuen Generation auch ein neues Medienverhalten Einzug hält. Und das bedeutet für die Geschäftsführer, für die Inhaber, für die Verleger, sie müssen sich die Frage stellen, wie kann ich in zehn Jahren überleben, in 20 Jahren?

11:54 Also was für ein Geschäftsführer brauche ich eigentlich, um den neuen Mediengewohnheiten gerecht zu werden?

12:04 Ich habe da gerade spontan, das ist im Prinzip ein Verhalten, also die Tatsache, die Welt dreht sich weiter, ich muss mich irgendwo verändern, ich muss mich an Veränderungen anpassen. Das war ja eigentlich schon immer so. Jetzt habe ich in diversen anderen Interviews immer so diese Kernaussage rausgehört, durch Digitalisierung wird es eigentlich alles immer nur schneller. Jetzt habe ich mich mit der Medienbranche noch nicht so im Detail befasst. Ist das die erste große Veränderung, die es da gab? Oder war das eigentlich, na gut, es fing mal alles an mit gedruckten Zeitungen und dann kam Radio, dann kam Fernsehen. War die Veränderung genauso groß? Oder ist jetzt die digitale Welle eigentlich noch eine ganz andere?

12:54 Also eine Schnelligkeit gibt es auf jeden Fall. Ich habe am Anfang erzählt, wie man früher über Papier recherchiert hat, über Telefon. und sie können heute viel schneller Informationen beschaffen und sie können viel schneller Informationen über den Äther geben. Und wenn irgendeine Nachricht publik gemacht wird, sind alle anderen, die tagesaktuell arbeiten, gezwungen, sofort nachzuziehen. Das heißt, sie kommen in eine Schnelligkeit hinein und diese Schnelligkeit bedeutet oft aber auch, dass voneinander abgeschrieben wird, dass keine Zeit mehr da ist, um in die Tiefe zu gehen. dass Recherchen werden flacher und dann ist die Schnelligkeit schlägt die Qualität. Das ist ein Problem, weil es bei einigen Titeln zumindest dazu führt, dass einfach das Niveau schlechter wird.

13:46 Also da hat eine Schnelligkeit einen Effekt. Umgekehrt muss man auch sagen, Schnelligkeit wird auch erwartet. Also es ist ja nicht so, dass es im luftleeren Raum stattfindet, sondern Konsumenten erwarten, dass wenn irgendwo eine Bombe hochgeht, man sofort weiß, was sind die Hintergründe, was da passiert und so weiter und so weiter und so weiter. Mit dem Effekt, dass dann irgendwelche Reporter vor der Fernsehkamera stehen, irgendwas erzählen, dass sie eigentlich gar nicht wissen, was passiert, aber sie sind live. Dann ist ein Faszinosum, dass man vor Ort ist, obwohl man substanziell gar nichts zu sagen hat. Und das ist quasi, würde ich sagen, ein Effekt. Schnelligkeit, ja, sie muss eben nicht dazu führen, dass eine Qualität verbessert wird, Aber weil es einen Wettbewerb gibt zwischen verschiedenen Marken, spielt das eine große Rolle.

14:36 Das ist aber jetzt nur die Frage, wie konsumieren wir Nachrichten oder Medien und wie produzieren wir sie. Wenn man jetzt mal mit dem Bogen ein bisschen weiter schlägt, sich die Geschäftsmodelle anschaut, würde ich auch sagen, es war immer so in der Geschichte, dass sich Geschäftsmodelle verändert haben. Das ist jetzt nichts Neues. Wenn jemand erfolgreich war, dann wurde er kopiert und muss dann anders werden, besser werden, muss sich etwas Neues überlegen. Das war immer so. Was die Digitalisierung anders gemacht hat, ist, dass es andere Hürden gibt. Sie können heute über digitale Kanäle mit sehr wenig Kapital und relativ wenig Aufwand Neues starten, was sie früher nicht konnten. Also Sie können heute mit einem Portal potenziell zumindest weltweit eine Kundschaft ansprechen.

15:24 Durchs Internet. Das konnten Sie vor 30 Jahren so nicht. Das heißt, Sie haben da ganz andere Chancen, die da sind. Was eigentlich eine gute Nachricht ist für kleinere Unternehmer, für Mittelständler. Weil das, was früher sich eigentlich nur Konzerne leisten konnten, können Sie heute auch als Einzelkämpfer tun. Deswegen muss man sagen, das Internet hat auch eine demokratische Wirkung. Digitalisierung bedeutet auch, dass Hürden runtergefahren werden, auf diese Weise eine andere Teilhabe möglich ist, auch am wirtschaftlichen Geschehen. Also auch das würde ich sagen, es geht nicht nur um Schnelligkeit, es geht auch darum, dass quasi eine andere Teilhabe da ist und das kann sehr, sehr positiv sein.

16:05 In dem Sinne, dass das sehr gut Ideen sich umsetzen lassen, verbreiten, was früher so einfach nicht möglich gewesen wäre.

16:16 Ja, das kann ich aus eigener Erfahrung sagen, das führt natürlich andersrum auch dazu, dass man denkt, das ist ja alles so einfach und dabei aber den Wert am Ende aus den Augen verliert. Also ich habe meinen ersten Blog vor, ich weiß nicht, zehn Jahren gestartet und habe da irgendwie gedacht, es ist ein Thema, das ich irgendwie mag. Aber am Ende war es halt der 693. Blog zu dem Thema und eigentlich hatte ich nicht mehr zu sagen, als eh schon da war. Von daher war das zwar furchtbar einfach, so einen WordPress zu installieren und sich einen Twitter-Account zu machen. Also all das, was einem die ganzen Blogs über macht, dich online selbstständig erzählen. Aber solange man nicht irgendeinen Mehrwert schafft, hilft einem diese Einfachheit dabei nicht weiter.

17:00 Nee, gar nichts. Es ist ja auch, viele Mittelständler glauben, sie müssten unbedingt überall präsent sein und sie müssen bei Facebook und sie müssen bei LinkedIn ihre Präsenz haben und sie müssen bei Instagram und bei wo auch immer. Und da muss man sehr klar unterscheiden. Letztlich ist ein Kanal ein Kanal. Wenn man nichts zu sagen hat, wenn man keine Qualität zu bieten hat, dann bringt das gar nichts. Bei Blogs geht es relativ simpel darum, ist dieser Blog so gut geschrieben oder sind da so gute Inhalte drin oder ist es visuell so toll oder ist es etwas Besonderes, sodass ich wiederkomme? Oder sage ich, okay, das war ja ganz nett, aber irgendwie ich steige da aus. Also man muss seine Leser überzeugen und deswegen läuft heute vieles über Unterhaltsamkeit.

17:50 Also die Dinge sind, der Wert der Unterhaltung ist wichtig, wer unterhaltsam ist, der hat eine Chance, dass Leute wiederkommen. Es kann aber auch laufen über das Thema Inspiration. Ich kann auch sehr anspruchsvoll etwas machen. Es muss aber so gut sein, dass Leute wiederkommen wollen. Wenn Leute nur Eigen-PR machen, dann merken das die Kunden. Dann sagen die, warum soll ich da hingehen, meine Zeit verschwenden. Da geht es nur darum, dass die eigenen Produkte vermarktet werden. Also so gesehen, die Chance ist da und dennoch ist, finde ich, eine gute Nachricht, geht es letztlich immer wieder um Qualität. Wenn man gute Qualität bietet, hat man eine Chance, über bessere Zugangswege eine große Reichweite zu erzielen und wenn man das nicht schafft, weil man die Qualität nicht bietet, dann eben auch nicht.

18:36 Jetzt hatten wir eben schon so ein bisschen das Thema neue Ertragsquellen, sage ich mal. Also ich habe mitbekommen, ich glaube, als ich das Magazin abonniert habe, war es ein reines Printmagazin. Irgendwann gab es das Ganze über eine App. Mittlerweile ist es ein PDF oder es war andersrum. Also ich glaube, heute habe ich mit meinem Abo einfach so die Online-Variante All-Inclusive. Eine Zeit lang konnte man, glaube ich, auswählen, ob man es als Add-on oder als das. Ist das ein Weg? Reicht das? Oder andersrum, ich weiß von der Messe, Sie haben erzählt über die Seminare, die Sie geben, Storytelling-Seminare und eine ganze Reihe. In welche Richtung geht das da? Also was machen Sie alles und was davon wird irgendwann auf der Strecke bleiben?

19:24 Also ich bin ein Fan davon, zu sagen, es geht um die Qualität, um die Inhalte, nicht um den Kanal. Man muss aber jeden Kanal bedienen, weil für jeden gibt es unterschiedliche Kanäle, die relevant sind. Die einen wollen lieben Papier und möchten auf Papier erreicht werden. Andere sagen, ach, dieses ganze Altpapier, ich möchte das digital auf meinem Smartphone haben und wie auch immer. Die Dritten sagen, ich investiere lieber zwei ganze Tage und hole mir das ganze Wissen, was ich brauche. Deswegen finde ich, sollte man als Verlag, und das tun wir, eine große Vielfalt haben an Kanälen, dass man jedem den Kanal bietet, der passt. Aber entscheidend ist nicht der Kanal, sondern die Inhalte, die man bietet.

20:06 Und das Abo ist bei uns ein, das Standard-Abo bedeutet eigentlich, man bekommt Papier und digital. Das heißt, man bekommt zehnmal im Jahr ein Magazin zugeschickt. Man kann es aber auch über sein Smartphone, über den Browser, man kann es auf einem iPad. Also man kann es sozusagen auch digital konsumieren und hat dann noch digital den Zugang ins Digitalarchiv, kann alte Texte sich rausziehen und das ist der Standard. Und wer bei uns Abonnent wird, der bekommt halt beides, Papier und Digital. Es gibt ganz, ganz wenige Mittelständler, Unternehmer, die sagen, ich will das Digital nicht haben. Das gibt es noch. Immer wieder, selten, aber es gibt es, dass Leute sagen, nein, ich möchte nur Papier haben. Das ist selten, das gibt es. Und es gibt auch welche, die sagen, ich möchte nur digital haben. Also beides. Es gibt sozusagen beide Fraktionen, aber eigentlich der Standard bei uns ist, Unternehmer haben beides.

21:04 Das ist eigentlich aber das klassische Geschäft, das Magazingeschäft, ob jetzt in Papier oder digital. Was machen wir da? Wir recherchieren völlig unabhängig. Wir haben ja keine Bank hinter uns, kein Konzern, kein Verband. Wir sind völlig unabhängig. Es geht nur darum, Innovationen so aufzubereiten, dass Unternehmer profitieren. Also quasi es geht nur darum, wie können wir die besten Fälle suchen, die übertragbar sind, sodass andere Unternehmer sagen, hey, das ist interessant, das probiere ich mal. Das ist unser Kerngeschäft nach wie vor. Und wir haben eine Kampagne gemacht, die heißt Impulse zahlt sich aus. In den ICE-Bahnhöfen, in den Zügen. Und da zeigen wir einfach Köpfe von Abonnenten, einen Kopf und eine große Zahl, also meinetwegen 92.365 Euro.

21:50 Und dann kommen vier Sätze Storytelling, wo dieser Unternehmer sagt, ich habe Impulse das gelesen und bin auf die Messe gefahren, habe dieses Prinzip umgesetzt und habe 90.000 Umsatz gemacht, wegen eines Textes. Und dann wird das verlinkt auf eine Landingpage, und da wird diese Geschichte ausführlicher erzählt und verlinkt dann auf das Magazin und kann genau sehen, welchen Text er gelesen hat. Das heißt, man hat quasi einen Text, der wird gelesen, dann ist ein Unternehmer, der das umsetzt und hat plötzlich diesen Effekt und die höchste Summe sind 500.000 Euro mehr Liquidität pro Jahr. Also ein Familienunternehmer, der gesagt hat, der Text hat dazu geführt, dass wir jedes Jahr eine halbe Million mehr Liquidität haben.

22:27 Andere haben 53.000 mehr Umsatz. Der eine hat so und so viel Geld gespart. Also das sind alles reale Zahlen. Das ist das Kerngeschäft. Das Kerngeschäft bedeutet eigentlich, wie können wir dazu beitragen, dass Unternehmer sich inspirieren lassen über andere Unternehmer, die was sehr Spannendes gemacht haben. Ich selbst bin ja Geschäftsführer und meine Zeit ist sehr begrenzt. Das heißt, die Chance hätte ich gar nicht, mit Dutzend Unternehmern, die spannend sind, die sehr erfolgreich sind, Kontakt zu haben. Und ich habe jetzt sehr viel Kontakt zu Unternehmern, aber als ein normaler Geschäftsführer ist das schwierig. Das ist das Kerngeschäft, wir suchen die besten Fälle raus, die sind so aufbereitet, dass man sie lesen will und unsere Kundschaft sind nicht irgendwelche Unternehmer, es sind Unternehmer, die verstanden haben, wie wertvoll es ist, weiterzublicken, in alle Branchen hineinzuschauen, sich inspirieren zu lassen, nicht von seinen eigenen Leuten, von seiner eigenen Branche, sondern von anderen Branchen.

23:21 Das ist das Kerngeschäft und wenn Sie gesagt haben 2011, das war damals auch noch so, heute im Jahr 2018 ist das digitale Größe geworden. Ich habe eine Akademie gegründet vor drei, vier Jahren, die Impulse Akademie, weil wir gemerkt haben, es gibt Themen, da muss man tiefer gehen. Texte können sehr viel bewegen und das sieht man ja auch in dieser Kampagne, aber es gibt Dinge, da muss man Übungen machen, da muss man diskutieren, da muss man in sich gehen. Da braucht man den Austausch mit anderen Unternehmern, wo man sehr offen miteinander reden kann. Da braucht man neue Methoden, die man lernt, Trainings. Und dann haben wir angefangen, diese Akademie zu gründen und das in der Regel, auch heute ist hier bei uns im Verlag wieder ein kleiner Kurs da, Das sind kleinere Gruppen, die für ein oder für zwei Tage herkommen zu einem Thema mit dem gleichen Anspruch wie in einem Pulse-Magazin, dass sie nach Hause gehen und was sehr Praxisrelevantes mitnehmen.

24:11 Das ist was mitnehmen, was sie einsetzen können. Wir machen zum Beispiel das Thema Storytelling mit Unternehmern. Also viele Unternehmen haben tolle Produkte und Dienstleistungen. Es gelingt ihnen aber nicht, das so zu kommunizieren, dass sie Kunden finden. Weil sie rein kopfgesteuert, rational argumentieren, statt sich darüber klar zu werden, dass heute in der Kommunikation ganz viel über den Bauch läuft, über Emotionen, über Bilder. Wir machen mit den Leuten Strategieseminare. Viele machen immer weiter, wissen aber gar nicht, was das Ziel eigentlich ist, wo sie hinwollen. Nur wenn man ein konkretes Ziel vor Augen hat, das man sehen kann, weil es so konkret ist, wird man es erreichen können.

24:48 Wenn man irgendwie in eine Richtung geht, ohne genau zu wissen, was man eigentlich erreichen möchte, ist die Wahrscheinlichkeit, dass einem das gelingt, sehr gering, wie wir heute aus der Psychologie wissen. Wir machen Akquise-Seminare. Wir machen verschiedene, nicht viele, aber wir haben Themen, wo wir wissen, dass wir es sehr gut können, bis hin zum DAX-Konzern, bis hin zum Gründer, die zu uns kommen, um mit uns diese Themen zu machen. Und das machen wir, weil der Anspruch ist immer der gleiche. Impulse heißt ja nicht anders als, wir wollen den Leuten Impulse geben. Also es muss etwas passieren, was den Status quo verändert. Dazu suchen wir immer die besten Kanäle. Papier ist nach wie vor der wichtigste Kanal, das Digital wird immer wichtiger, aber es gibt eben auch dann Themen, wo es sinnvoll ist, im direkten, persönlichen Miteinander über ein, zwei Tage etwas zu erarbeiten.

25:37 In der Akademie zum Thema Digitalisierung haben wir jetzt angefangen, die ersten Online-Kurse zu entwickeln, weil wir gemerkt haben, für Unternehmer sind zwei Tage rauszugehen, nach Hamburg zu fahren, wobei wir machen es auch in Stuttgart, wir machen es in Düsseldorf, in Anderstedten, aber das ist schon eine Menge an Zeit. Und deswegen ist es teilweise sehr attraktiv, auch Kurse zu überlegen, wie man digital machen kann. Also sind wir dabei, jetzt Videokurse zu entwickeln, dass die Leute sich über viele Wochen hinweg weiterbilden können. Das heißt, das ist ein anderer Kanal, ein digitaler Kanal mit Inhalten, die wertvoll sein können, die auch einen Effekt haben. Und damit kann man nicht alles machen, aber kann man genau die Dinge tun, die über den digitalen Kanal funktionieren.

26:20 Andere sehr persönliche Dinge muss man dann noch erst im persönlichen Gespräch klären. Das machen wir auch. Dann, wenn die fragen, was machen wir noch, wir machen Reisen. Ich mache Chicago-Reisen. Ich fahre mit Unternehmen eine Woche nach Chicago und nach Ann Arbel und mache dort eine Woche lang Workshops, wo uns amerikanische Mittelständler trainieren im Bereich Firmenkultur und Kundenbeziehung. Die Amerikaner sind hervorragend darin, eine Firmenkultur aufzubauen und eine tolle Kundenbeziehung aufzubauen. Und da können sie drüber schreiben und Übungen machen, aber wenn sie vor Ort sind und dieses Unternehmen erleben und die Inhaber der Unternehmen, die selbst trainieren, dann haben sie einen ganz anderen Effekt, als wenn sie das vermittelt über Text machen.

27:04 Das heißt, da nutzen wir den Kanal Präsenz einer Reise. Eine kleine Gruppe, die wochenlang zusammen ist, hat natürlich auch noch einen ganz anderen Effekt. Seit letztem Jahr mache ich Schweizreisen. Es gibt ja ganz berühmte Uhrenmanufakturen, die berühmten Schweizer Manufakturen. Und wir machen nicht irgendwelche Manufakturreisen, wo man einfach eine Manufaktur anschaut. Und wir treffen überall den Inhaber. Das heißt, ich fahre mit Inhabern von Unternehmen, fahre mit Familienunternehmern zu den Inhabern von Chopin, von Olma Piguet und so weiter und so weiter. Und wir treffen dann vor Ort, indem man Faktoren die Inhaber, um auf Augenhöhe von Unternehmer zu Unternehmer zu diskutieren. So, dass die Leute sich quasi weiterbilden.

27:46 Warum mache ich die Uhrenbranche? Wenn man sich anschaut, dass Leute eine Uhr kaufen, teilweise für sechsstellige Summen, die keiner braucht, weil jeder weiß, wie spät es ist. Man braucht keine Uhr um die Zeit. zu erfahren. Und trotzdem gelingt es diesen Unternehmen, und zwar Jahrhunderte alte Familienunternehmen oder ganz junge Kickstarter-Projekte, die jetzt gerade anfangen, in dieser Uhrenbranche sehr erfolgreich zu sein, dann ist das ein sehr, sehr starkes Lernfeld. Also wenn es ihnen gelingt, etwas zu verkaufen, was eigentlich keiner braucht, und zwar mit sehr intelligenten Strategien, und wenn sie, was ich immer mache, ich mache immer acht, neun Manufakturen in vier Tagen, also sehr, sehr intensiv. Wir fahren meistens von Zürich, Luzern, Biel, dann ins Jura hinauf, ins Gebirge, ein bisschen runter nach Genf. Wenn sie das erlebt haben, dann haben sie einen Intensivkurs in Sachen Unternehmertum.

28:41 Und eines der größten Komplimente, das ich bekommen habe, war ein Unternehmer, der bei der zweiten Reise wieder mitgefahren ist, Familienunternehmen siebte Generation, und seine Tochter mitgenommen hat, achte Generation. Weil er verstanden hat, wie wertvoll diese Erfahrung ist, das zu erleben. Also auch das ist wiederum ein ganz neuer Kanal, wo man quasi über das persönliche Aufnahentreffen mit sehr, sehr erfolgreichen Unternehmern für sich selbst, obwohl man mit Uhr nichts zu tun hat, aber sehr viel lernen kann. Das ist ein Kanal, den wir auch machen. Ein weiterer Kanal ist Coaching. Also in der Akademie gehen wir jetzt bis hin zum 1 zu 1 Coaching, was wir früher nicht gemacht haben. Und wir gehen jetzt sogar bis in die Webseitenumsetzung, also weil Leute bei uns Storytank-Seminare machen und sagen, Wahnsinn, ich muss das nur umsetzen. Und dann werden oft Agenturen eingesetzt, die bestimmt auch nicht schlecht sind, aber die letztlich auf einer Oberfläche sind.

29:42 Und was wir versuchen, weil ich ja selbst Unternehmer bin, auf eine tiefere Ebene zu kommen, weil ich daran glaube, Kombination wird nur funktionieren, wenn man nicht irgendwas vorspiegelt, was nicht da ist, wenn man wirklich in die Tiefe geht und das eigentlich herausarbeitet. Und wir haben ja so viele Anfragen bekommen von Unternehmern, die uns gebeten haben, auch in die Umsetzung mit reinzugehen, dass wir jetzt auch da mit einsteigen. Also deswegen, es gibt sehr unterschiedliche Kanäle von einem Massengeschäft, einem Magazin, das sehr inspirierend ist, was für die Leute einen großen Effekt haben kann, über digitale Kanäle bis hin zu Seminaren. Wir machen auch Konferenzen, Reisen bis hin zum Einzelcoaching.

30:17 Einzelcoaching. Das heißt, die Bandbreite ist sehr, sehr groß. Und von Preisen, digital kostenlose Website, also Sie können auf unserer Website einiges kostenlos lesen, bis hin zu Produkten, die dann 8000 Euro kosten. Also wenn Sie nach Chicago fahren. Also die Bandbreite ist riesengroß, weil ich sage, jeder Unternehmer muss für sich entscheiden, wie viel ist ihm das wert, wie viel Zeit investiert er, wie viel Geld investiert er, wie viele Ressourcen, wie viel Energie. Und man hat quasi also so ein Grundrauschen, man kann sich über Impulse irgendwo inspirieren lassen und kann dann für sich punktuell entscheiden, hier, das vertiefe ich, hier gehe ich tiefer rein. Und das ist quasi unser Rezept, wie wir glauben, dass man an einem Medienmarkt auch weiter gut leben kann.

31:03 Ja, das Spannende ist ja, dass im Prinzip dieses Impulse setzen zieht sich ja von Anfang bis Ende durch. Also damit ist es konsistent. Würden Sie sagen, dass da die Themen sich verändern? Also wenn Sie jetzt gucken, was Sie heute in der Akademie und Themen im Magazin haben und 10 Jahre oder 20 Jahre zurückblicken?

31:28 Absolut. Völlig gut. Also ich kann Ihnen mal alte Hefte zeigen. Der Grundansatz war schon 1980 da, nämlich einen Unternehmer zu begleiten, aber es war damals ein sehr politisches Heft. Ich weiß noch, in den 80er Jahren ist Impulse mal fürs Bundesverfassungsgericht gezogen, weil der Bundespostminister das Porto erhöht hat. Und Impulse hat quasi im Namen der Unternehmerschaft damals in Karlsruhe Einspruch erhoben. Es gab Demonstrationen vom Ramburgator, organisiert von Impulse. Also eine sehr politische Zeit. Und heute würde ich sagen, meine Auffassung, also ich habe nichts gegen Politik und ich glaube, es geht auch um gute Rahmenbedingungen, aber da haben Verbände eine wichtige Rolle, Lobbyisten eine wichtige Rolle.

32:13 bei uns geht es um unternehmerische Entscheidungen. Und wenn der Markt sehr, sehr schlecht ist, können sie trotzdem wahnsinnig erfolgreich sein. Wenn der Markt floriert, können sie trotzdem Insolvenz anmelden. Also die Rahmenbedingungen können ihnen helfen oder ihnen das Leben schwer machen. Aber ob sie es dann schaffen oder nicht schaffen, hat was zu tun mit ihren eigenen Entscheidungen, mit dem Teamspirt, mit ihrer Firmenkultur, mit ihrer Strategie. Und deswegen sind die Themen heute, anders als vor 10 Jahren oder 20 Jahren, viel Praxisnäher. und es hat auch was mit meiner Person zu tun also ich habe, als ich noch festangestellter Chefrekteur war bei Gruner und Jahr habe ich glaube ich auch ganz gute Hefte gemacht aber bei einigen Texten würde ich heute sagen ist ja unglaublich, wie konnte ich damals diese Entscheidung treffen, dies zu drucken weil es so weit weg war von der Realität, ich sage Ihnen ein Beispiel es gibt ein Magazin da war ich noch Chefrekteur bei Impulse im Konzern Gruner und Jahr und die Titelzeile der heißt ganz oben.

33:12 Und man sieht ein Cover mit dem Mars und da ist eine Metallspinne drauf. Und das Thema ist die deutsche Robotik. Die deutsche Robotik, deutsche Robotikunternehmen, wie erfolgreich sie sind, der Maschinenbau und so weiter. Und ich dachte damals, ach, das ist ja eine ganz gute Geschichte, ganz spannend. Heute würde ich sagen, absolute Fehlentscheidung. Das interessiert vielleicht sieben Menschen in Deutschland. Die sieben Robotikunternehmen, die es gibt. Für den normalen Unternehmer, was interessiert den, wie es der Robotik geht? Völlig weit weg von dem einen Geschäft. Und Unternehmer, bei denen geht es ja darum, dass sie erfolgreich sind. Wenn sie nicht erfolgreich sind, haben sie ein Problem, weil sie haften ja dafür. Das heißt, man ist sehr, sehr gnadenlos mit der Ausweise der Informationen.

33:57 Ich habe keine Zeit, mir durchzulesen, wie es der Robotik geht und was mit dieser Spinde auf dem Mars ist und so weiter. Sondern mich interessiert, welche Software muss ich einkaufen? Wie sorge ich dafür, dass wir unseren Vertrieb verbessern? Wie können wir strategisch unsere Akzente setzen? Tausend Fragen. Wir stellen niemanden ein. Welche Probezeitklauseln sind letztlich juristisch wasserdicht? Was ist mit der Datenschutzverordnung, die jetzt kommt? Haben wir alles dafür umgesetzt? Es sind sehr, sehr reale, praxisnahe Fragen, an denen sich entscheiden wird, ob wir erfolgreich sind oder nicht. Das ist oft nicht die Frage der Ideen alleine, sondern die Frage der Umsetzung. Und deswegen sind wir heute viel, viel praxisnäher.

34:41 Viele der Themen, die Sie im Magazin finden, sind meine ganz persönlichen Themen. Weil wenn ich eine Frage habe, wenn ich eine große Entscheidung treffen muss, dann entscheide ich das nicht einfach so, sondern ich lasse das durch mein Team recherchieren. Wir suchen die besten Fälle, um uns daran zu orientieren. Diese besten Fälle arbeiten wir so auf, dass wir daraus eine Titelgeschichte machen, dass wir große Serien daraus machen, dass auch andere Unternehmer profitieren können, aber wir selbst setzen es um. Das heißt, die Recherchen sind nicht nur für unsere Kunden, für Leser, für Unternehmer, für Einzelkämpfer, für Selbstständige, sondern auch für uns und entsprechend sorgen, dass es möglichst gute Informationen sind, weil das sind ja unsere Entscheidungen, unser Verlag.

35:17 Das heißt, wir müssen schon auf uns selbst vertrauen, dass wir die besten Informationen sammeln, damit wir auf dieser Grundlage die besten Entscheidungen treffen können. Also viel mehr Praxisnähe, würde ich behaupten, als das noch vor zehn Jahren der Fall war.

35:31 Das ist spannend. Das ist natürlich eine gute Möglichkeit, das Rechercheteam zu nutzen, um die eigenen Fragen zu nehmen. Cool. Und von den Themen, die die Unternehmer da draußen beschäftigen, ändern sich die grundlegend? Oder hat der Unternehmer, der in den 80er Jahren Entscheidungen treffen musste, eigentlich die gleichen Entscheidungen treffen müssen, wie jemand, der heute startet?

35:55 Ich glaube, es gibt große Unterschiede. Also nochmal zum Thema Digitalisierung. Die Digitalisierung führt dazu, dass alle über Vertriebskanäle nachdenken müssen. Also alle. Selbst der Schuster um die Ecke muss sich die Frage stellen, brauche ich eine Website, um auch nochmal nicht in meinem Viertel einen Kunden zu finden und wo hinaus. Also das sind Fragen, die neu sind und Handwerker oder andere Dienstleister, die sich nie beschäftigt haben mit IT, mit Websites, stehen plötzlich vor der Frage, was mache ich denn da eigentlich? Dann das Thema Kommunikation. Was ist, wenn was schiefläuft bei Ihnen, wenn ein Fehler auftritt? Dann müssen Sie sich die Frage stellen, wie kommuniziere ich denn? Wie gehe ich dagegen an?

36:39 Sie haben natürlich durch diese Schnelligkeit, über die wir gesprochen haben, ganz neue Kommunikationskanäle, die Sie im Blick behalten müssen. Also da haben Sie eine ganz neue Frage, die Sie stellen müssen. Dann gucken, Digitalisierung ist ja nicht nur etwas, was im Markt außen stattfindet, es betrifft auch innerbetrieblich alle Prozesse. Was ist mit Ihrem Controlling, mit Ihrer Buchhaltung, was ist mit Ihren internen Chats, was ist mit Ihrem Projektmanagement und so weiter und so weiter. In diesen ganzen Bereichen gibt es natürlich sehr viel neue Software und eigentlich muss man sagen, kann ich keiner mehr leisten, wie früher alles nur papierbasiert zu machen, sondern sie müssen überlegen, wie kann ich meine Prozesse verbessern?

37:16 Wie kann ich Digitalisierung für mich nutzen, um schneller zu werden, effizienter zu werden, besser zu werden? Also auch da, das sind Fragen, die Unternehmer umtreiben. Deswegen völlig anders. Es gibt einen zweiten ganz großen Komplex, den ich sehe, das Thema Führung. Mit einer neuen Generation in Deutschland, im Mittelstand, kommen auch neue Ideen rein, wie man miteinander umgeht. Was ist mit Hierarchie? Wer hat das Sagen? Was ist mit Teilhabe? Was ist mit Sinnhaftigkeit? Wenn Sie gute Mitarbeiter haben wollen, dann geht es nicht um das Gehalt, auch um das Gehalt. Es geht darum, dass Sie eine sinnstiftende Arbeit erledigen. Sie müssen ein Spirit haben, Sie müssen eine Fairness haben. Sie haben eine ganz andere Herausforderung, als das noch vor vielen Jahren der Fall war, wo Sie vielleicht einen Patriarchen hatten, der hatte das Sagen und gut ist.

38:04 Damit kommen Sie nicht mehr lange durch. Und das bedeutet für Unternehmer, sie kommen plötzlich in Führungsfragen hinein. Sie müssen andere Tools haben, um in der Lage sein zu führen. Wir merken das sehr stark im Digitalen. Man kann ja im Digitalen wunderbar messen, welche Themen ankommen. Und das Führungsthema ist eines der stärksten Themen bei uns. So, dass wir auch in der Akademie jetzt angefangen haben, Führungsthemen zu machen. Also die bestgebuchten Kurse sind neben Storytelling Führungsseminare. Wir haben das Gefühl, dass Unternehmer gerade merken, um erfolgreich zu sein, muss ich es schaffen, mein Team nicht hinter mir her zu zerren, sondern zu sorgen, dass das Team intrinsisch motiviert ist.

38:47 Ich muss mit meiner eigenen Rolle klarkommen, ich muss Aufgaben delegieren, ich muss ganz, ganz viele Dinge tun, die in der alten, hierarchisch strukturierten Welt nicht der Fall waren. Deswegen würde ich sagen, das Thema IT und Digitalisierung, das ist ein ganz, ganz wichtiges Thema. Das zweite ist das Thema Firmenkultur und Führung. Auch da würde ich sagen, mit einer neuen Generation gibt es ganz neue Herausforderungen, wo Unternehmer eben Fragen haben und wo man sie auch begleiten kann.

39:14 Ja, also macht total Sinn, höre ich in jedem Interview eigentlich immer wieder. Und ist für mich total spannend, weil ich bin in dieser alten Welt einfach nicht aufgewachsen. Also ich war da zwar Kind und Jugendlicher und bin da zur Schule gegangen, aber mein erster Job war so, dass ich gemerkt habe, irgendwie ist diese Konzernwelt nichts für mich und dann bin ich Freiberufler geworden, jetzt habe ich meine eigene Firma. Und bei uns ist das so, wir haben Teilhabe, wir entscheiden als Team. Natürlich gibt es Sachen, wo ich die Verantwortung habe.

39:42 Wie viele Mitarbeiter haben Sie?

39:44 wir sind jetzt zu fünft also ist auch noch überschaubar aber ich würde mir gar nicht anmaßen da irgendwelche Entscheidungen zu treffen und zu sagen, ihr müsst das jetzt so machen also ich könnte so nicht arbeiten von daher würde ich es von niemandem verlangen so unter mir zu arbeiten aber ich kann mir einfach nicht vorstellen, dass das immer anders war also wie lange das anders war aber war ja offensichtlich so Aber es war so.

40:14 Und bei Ihnen sind natürlich eine andere Generation. Plus, bei fünf Leuten kennen Sie jeden sehr, sehr gut. Sie wissen genau, was die machen. Was ist, wenn Sie zehn haben? Was ist, wenn Sie 15 haben, wenn Sie 20 haben? Wir haben jetzt über 40 Festangestellte. Bei 40 Festangestellten weiß ich nicht mehr, was jeder Einzelne macht. Keine Chance. Das heißt, plötzlich müssen Sie professionelle Strukturen haben. Leute, die nicht nur fachlich gut sind, die auch gut sind in der Führung von Mitarbeitern, die die Werte mit ihnen teilen. Also sie kommen in ganz neue Herausforderungen hinein. Das macht es sehr herausfordernd. Und es gibt ein berühmtes Buch, das heißt No Man's Land, das Niemandsland, wo beschrieben wird quasi, das ist so quasi das Niemandsland, wo die meisten Unternehmen sterben, weil sie in der Phase, wie bei Ihnen mit fünf Mitarbeitern, wenn Sie dann irgendwann 15 haben und 25 und auch noch mehr, müssen sie professionelle Strukturen haben.

41:14 Sie brauchen in der Regel mehr Kapital, sie müssen einen Vertrieb haben, der nicht am Inhaber alleine hängt, sie müssen Strukturen haben im Unternehmen, dass es auch ohne sie läuft, sie müssen ganz, ganz viele Dinge möglich machen, die nicht so einfach sind und die meisten Unternehmen scheitern genau in dieser Phase. Und ich treffe viele Unternehmer, die sagen, ich war mal Geschäftsführer von Unternehmen, ich hatte damals jetzt weiß ich 50 Mitarbeiter und jetzt mache ich es wieder alleine. Das ist auch gut so. Und da merkt man auch eine gewisse Bitterkeit, weil es eben auch ein hoher Anspruch ist, Menschen zu führen, gemeinsam erfolgreich zu sein. Und kleinere, überschaubare Strukturen haben einen großen Vorteil, haben einen großen Charme, haben natürlich auch eine Begrenzung.

41:59 Man kann auch dann bestimmte Dinge einfach nicht machen. Wachstum ist dann begrenzt. Aber deswegen, das ist eigentlich die spannendste Phase, ein Unternehmen zu haben, das man entwickelt und dann weiterentwickeln muss, professionalisieren muss. Und das ist ja gerade auch die Rolle von der Pulse, dass wir, wir spielen ja keine Rolle bei Konzernen. Also Konzerne sind nicht Inhaber geführt, das sind nämlich Abtagesleiter, sondern bei uns geht es um Mittelständler, die von Inhaber geführt werden, die wirklich sich weiterentwickeln, die wachsen wollen, die Ideen haben. Und das bedeutet wahnsinnig viele Veränderungen. Und nicht nur auf der innerlichen Ebene, sondern auch von den Strukturen, von den Prozessen, von dem Miteinander.

42:35 Und da von Unternehmen zu lernen, ist halt sehr wertvoll. So, deswegen, wir haben mit 15 Festangestellten angefangen, 2013, jetzt haben wir über 40. Und da muss man schon sagen, das ist was anderes. Da haben sie ganz andere Herausforderungen, das erfolgreich zu machen. Doch, das kann ich mir gut vorstellen.

42:57 Das hängt ja alleine an dieser, die Menge der Kommunikationskanäle. Wir beiden sind jetzt zwei Leute, einen Kanal. Wenn wir Dritten dazu setzen, haben wir schon drei Leute, drei Kanäle. Also wo die Leute linear wachsen, sind die Kommunikationskanäle exponentiell. Und irgendwann klappt das nicht mehr. Also rein mathematisch kann ich mir das vorstellen. Ich bin mal gespannt, wenn wir irgendwann acht Leute sind, wie das bei uns dann so aussieht.

43:20 Ja.

43:21 Ja. Gut, jetzt muss man sagen, das war eigentlich schon immer so. Nur, ja, weiß ich nicht. Also ein Stück weit sind die digitalen Kommunikationsmittel ja schuld daran, dass wir viel mehr Leute viel schneller erreichen können. Also inwieweit hat die Digitalisierung das verändert oder verschlimmert und wie weit war das eigentlich schon immer so?

43:46 Wir haben eben über Schnelligkeit geredet und heute entstehen einfach auch Geschäftsmodelle schneller. Das heißt, sie sind potenziell viel schneller, werden sie angegriffen von Wettbewerbern. Also das hatte ich ja eben erzählt mit den Hürden, die runtergegangen sind. Das heißt, sie können quasi heute ein Portal schaffen und irgendjemanden angreifen. Mit relativ wenig Ressourcen. Das war früher anders. Und für Unternehmen bedeutet das, sie müssen auch intern schneller agieren. Sie müssen intern eine Schnelligkeit aufbauen. Wenn man das nicht schafft, wenn man es nicht schafft, intern schneller zu werden, dann droht die Gefahr, dass man einfach verliert, dass andere einen überrunden.

44:32 Das heißt, früher konnte man sich irgendwelche verkrusteten Strukturen leisten, die vielleicht die Leute zwar doof fanden, das war eine Kultur, in der ich auch damals nicht hätte arbeiten wollen, aber als Firma war es nicht so gefährlich, weil die Welt langsamer war.

44:45 Naja gut, dass Geschäftsmodelle an ihr Ende kommen, nicht weiterentwickelt werden, hat es immer gegeben. Es gibt viele berühmte deutsche Marken, denken Sie an Grundsicht, Telefunk und viele, viele andere Marken oder Nokia als finnische Marke oder viele andere, die irgendwann verschwunden sind. Wenn Sie dort die Verlage anschauen, sage ich immer, die Verlage haben eigentlich viel zu lange viel zu viel Geld verdient. Und wenn man zu viel Geld verdient, wird man träge. Und dann hat man nicht mit den Antennen dafür, was wirklich passiert in dem Markt. Und das Thema Digitalisierung ist ja kein Thema, das seit gestern eine Rolle spielt. Das hat beschäftigt uns seit vielen Jahren. Wenn man aber zu viel Geld mit dem Kerngeschäft verdient, dann nimmt man das nicht richtig ernst.

45:30 Und ich glaube, das ist in vielen Bereichen der Fall gewesen. Und auch da wiederum ist die eine Gefahr, finde ich, wenn der Chef zu stark ist, also wenn man eine Hiraschstruktur hat und vom Chef alles abhängt, dann ist die Gefahr auch genauso groß, dass der Chef eine Fehlentscheidung trifft, die ein Unternehmen zerstören kann. Wenn Sie aber ein Unternehmen haben, wo jeder einzelne Antennen hat, wo jeder Einzelne schaut, was im Markt passiert, wo man Kontakt zu sehr vielen Menschen hat, dann wappnet einem das nicht gegen Fehlentscheidungen, Aber zumindest hat man einen besseren Blick auf das, was um einen herum passiert. Und auch das ist heute anders. Deswegen glaube ich, dass heute eine andere Schnelligkeit da ist.

46:11 Und das muss sich auch spiegeln in schnelleren Prozessen in Unternehmen. Und da kann natürlich Digitalisierung auch intern helfen, das möglich zu machen.

46:19 Ja, macht Sinn. Ich habe letztens den Vorstand von der Versicherung getroffen, also schon Tendenz Rentenalter. Und der hat gesagt, naja, unsere Versicherung hat zwei Weltkriege und zwei Währungsreformen überstanden. Das mit der Digitalisierung wird schon nicht so schlimm werden. Ich glaube, dass er das falsch einschätzt.

46:37 Wir machen ja gerade Duelle, ich weiß nicht, ob Sie das wissen. Wir drehen ja auch Filme seit letztem Jahr. Es gibt eine Website, die heißt kreative-zerstörer.de. Das ist dieser berühmte Begriff von Josef Schumpeter. Schumpeter war dieser Ökonom. Österreicher, der er später in Harvard gelehrt hat. Und er ist deswegen so berühmt geworden, weil er in der Wirtschaftstheorie eigentlich der erste war, der Entwicklung von Wirtschaft an Menschen festgemacht hat. Er hat gesagt, die Unternehmer sind die, die den Markt verändern. Und es gibt den begrünten Begriff Creative Destruction, also Kreative Zerstörung, weil er gesagt hat, Ideen können so stark sein, dass sie ganze Märkte verändern. Und das habe ich aufgegriffen als Duell.

47:17 Wir lassen Gründe antreten gegen Konzerne, gegen Markenunternehmen zum Thema Innovation. Also meinetwegen Doc Morris als Online-Apotheke gegen 100 Jahre alte Apotheke. Oder meinetwegen Casper aus New York, dieses Matratzen-Startup, die jetzt schon ein paar Millionen Umsatz machen innerhalb von wenigen Jahren, gegen Latoflex, deutsches Vermieter-Unternehmen, die den Lattenrost erfunden haben. Oder meinetwegen Fiesmann als 100 Jahre altes Vermieter-Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Umsatz gegen Tado aus München, die über den Thermostate und Apps den Markt aufrollen. Also auch das Thema Digitalisierung, das heißt, wir schauen uns ja genau an, was in den Märkten passiert und lassen immer zwei Gegner gegeneinander antreten und machen da sehr auffällige Filme draus.

47:59 Und dann kann man eben sehen, dass das Thema Digitalisierung eigentlich alle betrifft. Und das Interessante bei diesen Duellen ist, dass ja nicht nur die Gründer sehr spannende Ideen haben, sondern dass sich auch die Großen nicht schlafen. Also die, die schlafen, verschwinden dann auch. Aber die wir auch in den Duellen auswählen, sind Unternehmen, die intelligent sind, die haben sehr gut verstanden, was passiert und die machen ihre eigenen Aktivitäten und gucken, wie sie da mithalten können. Natürlich ist man als kleiner schneller. Wenn Sie fünf Mitarbeiter haben, dann sind Sie viel, viel schneller, als wenn Sie 5.000 haben oder 50.000 haben. Und trotzdem haben alle verstanden, dass dieses Phänomen der Digitalisierung so stark ist, dass alle da mitmachen müssen.

48:41 Wer gewinnen wird in dem Markt, das wissen wir nicht. Aber es ist ja sehr spannend, jetzt zu beobachten, welche Konfliktlinien es gibt. Und das machen wir in diesem Jahr. Wir haben jetzt sechs Filme gedreht jetzt 2017. Wir werden jetzt dieses Jahr nochmal sechs Filme drehen. Im Juni wird es losgehen, in Berlin zum Thema Rechtsthema, also Kanzleien, wo auch, also eigentlich in jedem Bereich hat man das Gefühl, greift die Digitalisierung gerade durch. Und wir suchen uns halt die spannendsten Konfliktlinien und lassen die Kinder dann antreten.

49:09 Ja, spannend. Ich werde das auf jeden Fall verlinken. Also wir haben ja die Shownotes, wo alle Quellen, die wir so haben, auftauchen. Also kommt auf jeden Fall rein. Ja, also ich glaube, wir könnten das jetzt noch Stunden und Stunden fortführen, aber ich glaube, die Kernpunkte haben wir irgendwie auch. Ich würde mal zu den drei Schlussfragen kommen, die ich immer stelle. Jetzt haben Sie schon ganz viel erzählt, was Sie tun, wie Sie das Magazin positionieren, um irgendwo neue Felder auch aufzurollen. Was ist da so das größte Thema im Kontext der Digitalisierung, das Sie angehen wollen, damit es ja auch in 30 Jahren noch so gibt?

49:51 Für uns im E-Commerce die Frage, wie man im Internet am besten Kunden gewinnt. Wie sprechen die Kunden an? Welche Mechanismen gibt es? Welche Touchpoints? Und so weiter und so weiter. Das ist für Verlage etwas Neues, weil Verlage früher einen ganz anderen Vertriebskanal hatten. Man hatte einfach einen Kiosk, ein Abo wurde irgendwie verkauft. Und bei uns ist es deswegen spannend, weil ich habe mich ja nach dem Menschenbau 2013 entschieden, alle Abo-Prämien abzuschaffen. Wir haben keine Abo-Prämien, gar nichts, keinen Tankgutschein, keine Kaffeemaschine, kein Bargeld, alles abgeschafft. Und ich habe mich dafür entschieden, alle Laufzeiten abzuschaffen. Es gibt keine Abo-Laufzeiten. Hier kann man immer sofort stoppen.

50:35 Wir zahlen das Restgeld sogar zurück. Das heißt, wir gehen rein über Leistung, über Inspiration, über Impulse. das begrenzt sie im Vertrieb sie können nicht den Leuten versprechen, hier hast du einen Staubsauger mit Kaffeemaschinen, eine Drohne und nehmen ein Abo dazu, wie das die meisten Verlage machen und ihr eigenes Produkt dadurch zerstören das ist für uns eine ganz ganz große Frage, wie kann man digital also über E-Commerce neue Kunden gewinnen, ohne seine eigene Marke kaputt zu machen das würde ich sagen, ist im Moment die größte Frage im Bereich Digitalisierung für uns

51:09 das ist eine spannende Frage Das ist mir nicht aufgefallen. Ich war nie Fan von Prämien. Ich habe immer das geringste Übel genommen. Versuchen Sie mal, ein Magazin oder eine Zeitung zu abonnieren.

51:21 Sie stoßen meistens gar nicht auf die Seite, wo Sie den Abschluss machen können, weil Sie vorher mehrere Prämien-Seiten umkurven müssen. Sie schaffen das gar nicht, weil Ihnen werden irgendwelche Lampen aufgezogen, Staubsauger, Kaffee, Maschinen, alles. Ich finde es deswegen absurd, weil die Botschaft, die man dann verbindet, lautet eigentlich, mein Produkt ist nichts wert. Mein Produkt ist so schlecht, dass ich dir noch eine Kaffeemaschine schenke und noch Bargeld und Tankkutschein. Also man entwertet sein eigenes Produkt in der Hoffnung, dass durch den finanziellen Anreiz man neue Kunden gewinnt. Ich halte das für sehr, sehr fragwürdig. Und ich weiß, dass mein Weg viel schwieriger ist. Aber ich glaube, dass unser Weg, so schwierig er auch sein mag, nachhaltiger ist.

52:08 Weil wir überzeugen wollen über das, was wir selbst tun und nicht über eine Kaffeemaschine. Deswegen glaube ich, für uns ist es schwieriger, neue Kunden zu gewinnen. Aber die Treue ist viel, viel größer. Weil wenn die Leute einmal mit einem Pulse sind, dann bleiben sie dann auch da. Zumindest bleiben sie länger da als bei üblichen Magazinen oder Tageszeitungen. Das ist zumindest meine Erfahrung.

52:31 Ja, also kann ich bestätigen. Sehr gut. Ja, zweite Frage. Wie halten Sie sich speziell zum Thema Digitalisierung aktuell? Also jetzt haben Sie schon gesagt, Sie haben 40 Leute, die recherchieren, wenn Sie Probleme haben. Aber was davon können Sie weiterempfehlen, was unsere Hörer sich vielleicht auch zu Gemüte führen können?

52:55 Also ich lese keine Fachmagazine im Bereich IT. Dafür habe ich Leute, die das tun. Das tue ich nicht. ich verfolge schon was Verlage tun aber die wichtigste Quelle muss ich sagen sind für mich das hört sich absurd an aber die persönliche Begegnung mit Mittelständlern und ich habe ja das Konzept ich bin alle vier Wochen bei den besten Firmen in Deutschland es gibt so ein Impulse Netzwerk treffen das heißt alle vier Wochen zehn, zwölf Mal im Jahr sind wir irgendwo in Deutschland wo ich mir die besten Unternehmen aussuche da fahre ich hin einen ganzen Tag und treffe den Inhaber. Und nehme dann 20, 30 Unternehmer, können dazu stoßen aus dem Impulse-Netzwerk, im Abonnenten. Und wenn ich dann den CEO von Kerscher treffe, nur mal als Beispiel, und schaue, wie die das machen, ist diese Praxisnähe das, was mich dann inspiriert.

53:53 Oder wenn wir bei Leica sind, oder wenn wir jetzt wie demnächst bei Edding sind, oder wenn wir jetzt bei den großen Traktorenherstellern Klaas sind, die jetzt mit Startups kooperieren. Also das sind immer die sehr, sehr konkreten Beispiele von Leuten, die ich persönlich treffe. Und da habe ich natürlich als Herausgeber und Verleger von Impulse das Privileg, dass ich das quasi alles selbst erleben kann. Das ist ja quasi wie meine persönliche Fortbildung, diesen persönlichen Kontakt zu haben. Das heißt, auch hier wiederum die sehr große Nähe zwischen dem, was wir im Magazin machen und was mich persönlich inspiriert. Und ich suche mir dann auch Unternehmen aus, die ich selbst inspirierend finde.

54:30 Also meinetwegen, wir sind jetzt im Nächsten bei Otto, Otto Group hier in Hamburg. Ein riesengroßes Unternehmen, aber die haben seit mehreren Jahren ein sehr spannendes Projekt, wie die ihre Firmenkultur auf den Kopf stellen. Wie die auch im Bereich Digitalisierung völlig neu das entwickeln. Und das ist halt sehr spannend und davon lernt man. Oder wir sind jetzt im Nächsten bei Miniaturwunderland hier in Hamburg, die jetzt plötzlich schon 300 Mitarbeiter haben. Unglaublich gewachsen, eines der erfolgreichsten Sehenswürdigkeiten in Deutschland. mit einer ganz verrückten Firmenkultur, Führungskultur intern. Das heißt, das schaue ich mir an. Zum Thema Digitalisierung, nur mal zum Beispiel Haufe-Lexwer.

55:09 Wir waren in Freiburg. Haufe-Lexwer war vor 15 Jahren ein papierbasierter Verlag. Machen jetzt mehrere hundert Millionen Umsatz und fast nur noch digital. Und dann vor Ort zu sehen, wie machen die das? Wie haben die die Transformation hinbekommen? Davon lerne ich. Also für mich sind die wichtigsten Quellen reale Beispiele von Mittelständlern. Ich versuche, so gut ich das kann in meiner Position, die persönlich zu treffen. Das geht auch natürlich durch Impulse. Und darüber hinaus schaue ich mir mein eigenes Heft an und sage, warum machen wir das nicht? Und deswegen bin ich da vielleicht in einer anderen Position, als das andere Geschäftsführer wären.

55:53 Ja, weil so Netzwerktreffen stehen ja Leuten offen. Ich werde die mal verlinken. Ich habe selbst noch nicht teilgenommen, aber wahrgenommen habe ich sie schon. Lohnt sich. Klingt so, ja. Demnächst bin ich dann mal dabei. Letzte Frage. Haben Sie jemanden, den Sie gerne von mir interviewt hätten? Vielleicht ist das in Ihrem Fall ein bisschen nicht so spannend, weil Sie selbst 40 Leute haben, die Leute interviewen, die Sie spannend finden. Sie meinen jemanden, der... Den ich im Podcast irgendwann mal hier vor das Mikrofon bekomme.

56:25 Der zum Thema was erzählt.

56:28 Genau.

56:31 Ja, also ich würde Ihnen mehrere Leute empfehlen, die also das Spannendste finde ich die Tandierung der Transformationsprozesse. Also wie gelingt es nicht darüber zu reden, das wirklich zu machen. Viele reden darüber, aber das ist alles, was machen. Ich würde Ihnen raten, den Otto-Chef zu treffen, also wenn er Lust und Zeit hat, aber er ist mittendrin in einem äußerst spannenden Prozess und er tritt hin und wieder rauf. Auf ganz, ganz verschiedenen Ebenen machen sie da, wenn sie es schaffen, ihn vor das Mikrofon zu bekommen, würde es sich auf jeden Fall lohnen, weil Otto natürlich eine große Marke ist, ein Großfamilienunternehmen, 100 Tochterfirmen, die ein sehr, sehr spannendes Projekt gemacht haben.

57:18 Interessant deswegen, weil die das gesamte Team mitnehmen, die haben Neutleitbild entwickelt, Werte entwickelt, aber mit mit hunderttausenden Leuten zusammen, um eben dann in der Umsetzung es einfacher zu haben. Deswegen, das ist, glaube ich, ein sehr, sehr spannendes Beispiel. Wenn Sie nach Freiburg fahren, würde ich in der Tat Ihnen raten, Haufe Lexwer, die Geschäftsführer zu treffen. Deswegen, weil Haufe Lexwer ja mal Haufe war und mal Lexwer war und in Zusammengang sind. Und da sind in diesem Moment zwei völlig verschiedene Firmenkulturen zusammengegangen. Haufe als traditionelles Verlagshaus, LexWare ein Start-up, die keine Krawatten getragen haben und plötzlich durch diesen Merger, durch dieses Zusammengehen, ist es ihnen gelungen, die gesamte Führungskultur zu verändern.

58:05 Und einen Satz habe ich noch im Kopf, der heißt Burn your ships. Also wenn man einen Transformationsprozess macht, muss man auch den Leuten teilweise den Rückzugsweg versperren, indem man die Schiffe verbrennt. Das ist sehr hart, aber bei schwierigen Transformationsprozessen kann das sehr wertvoll sein. Und wenn man in Freiburg ist und die Chefs von Hausel Extert trifft, die ja waren, sie erfolgreich waren in den letzten Jahren, muss man sagen, Chapeau, wie ihnen das gelungen ist. Wenn man dann mal die alten Bilder anschaut, wie das früher war, dann merkt man, okay, das ist einer der Beispiele, wo das gelungen ist. Ein drittes Beispiel zum Thema Transformationsprozess könnte sein CW Color in Norddeutschland.

58:50 Fotobände, Bildbände, auch die haben es geschafft, sich ihr Geschäftsmodell ins Digitaler zu drehen, was nicht vielen so gelungen ist. Die waren in der Krise und es ihnen gelungen, das zu verändern. Das sind so drei Beispiele, wo ich sage, das sind sehr interessante Unternehmen, wo man sehr viel lernen kann, wie Digitalisierung in der Umsetzung funktionieren kann.

59:10 Ja, also alle drei auf jeden Fall spannend. Ich werde das mal versuchen. Wir werden sehen, wann ist das Interview mit denen geworden. Sehr gut. Okay. Ja, ich bin damit durch mit meinen Fragen. Ich finde, ich habe wieder ganz viel gelernt. Ich hoffe, dass alle Leute da draußen auch ganz viel lernen konnten. Vielen Dank für Ihre Zeit. Vielen Dank für Ihr Wissen. Sehr gerne. Und vielen Dank für Ihr Besuch hier bei unserem Verlag.

59:34 Ja, super. Dann bis zum nächsten Mal. Musik Musik