Wieso erscheint so vielen Menschen ihre Arbeit sinnlos – und wie lässt sich das ändern?

0:06 Hallo und herzlich willkommen zur 79. Folge des Podcasts Wege der Digitalisierung. Ein weiteres Corona-Interview heute remote. Ich spreche mit Marc Poppenborg, Gründer von Intrinsify. Marc ist Unternehmer und beschäftigt sich unter anderem ganz viel mit Freiheit. Dazu wird er gleich selbst mehr sagen. Das hier ist ein weiteres Interview, das auf einen Wunsch zurückgeht. gegebenermaßen schon eine Weile her. Isabel Pfister hat sich vor knapp zwei Jahren Mark als Gast gewünscht. Und ja, heute ist es soweit. Vielen Dank, dass du dir die Zeit nimmst. Ich bin ganz gespannt auf das Gespräch. Erzähl selber mal ein paar Worten oder Sätzen. Wer bist du? Was machst du? Was ist Intrinsify für die, die es noch nicht wissen?

0:49 Hallo Nils, danke für die Einladung. Und danke Isabel, falls sie gerade zuhört. Intrinsify habe ich vor zehn Jahren gegründet und ist, sage ich mal, mein Hauptbaby. Ich habe auch noch andere Unternehmen gegründet, aber Intrinsify ist für die meisten die große Klammer, die alles zusammenhält. Und was mich umgetrieben hat vor zehn Jahren, ist die Beobachtung, dass meiner Erfahrung nach viele Menschen zwar jeden Tag zu ihrer Arbeitsstelle gehen, aber es nur so aussieht, als würden sie arbeiten. Viele sind nämlich nur beschäftigt. Und das frustriert Menschen natürlich sehr, wenn sie den Eindruck haben, dass sie von zum Beispiel lästigen Prozessen, die nicht zu ihren Problemen passen, von irgendwelchen Kennzahlensystemen, von irgendwelchen Meetings, von irgendwelchen Ritualen, zum Beispiel Budgetritual oder ähnliches, von der eigentlichen Arbeit abgehalten werden und gar nicht wirklich zu etwas beitragen können, für das sie mal angetreten sind, gar keinen Sinn stiften können.

1:49 Und das ist natürlich auch für Unternehmen tragisch, weil die Arbeitsquote, also einfach das Verhältnis von eingesetzter Zeit, die einen Einfluss auf die Wertschöpfung hat, zu gesamteingesetzter Zeit dadurch deutlich schlechter ist, als sie sein könnte. Und ich glaube, dass das durchaus etwas mit unseren schlechten Produktivitätszahlen in Deutschland und in anderen Ländern zu tun hat und eben auch mit der massiven Unzufriedenheit, die es in vielen Unternehmen gibt, der Demotivation und der immer wieder traurigen Beobachtung der Gallup-Studie, die jedes Jahr feststellt, dass das eiert ja immer um die 84, 85, 86 Prozent rum der Menschen, die nur eine sehr geringe oder gar keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben.

2:30 Und das ist eigentlich die Kernmotivation meiner Arbeit und auch die Vision, die hinter Intrinsify steckt, nämlich genau dieses Verhältnis umzukehren und dafür zu sorgen, dass Menschen sich bei der Arbeit wirksam fühlen, dass sie zu etwas beitragen. Das ist der Grund, warum wir alle überhaupt gerne morgens aufstehen. Wir wollen einen Unterschied machen und dass es im Zuge dieser Veränderung auch besser geht. Und das ist auch das, was mich persönlich stark antreibt. Ich bin jemand, der Konventionen gerne hinterfragt und nicht alles als Gott gegeben nimmt. Und deswegen ist es mir wichtig, dass ich im aufklärerischen Sinne, nicht im ideologischen Sinne, also nicht im missionarischen Sinne, sondern im aufklärerischen Sinne etwas versuche daran zu ändern, dass wir uns meiner Meinung nach eben einer ideologischen Tendenz immer wieder hingeben.

3:21 Früher war das der Tellerismus mit natürlich auch seinen Errungenschaften, aber auch seinen vielen Nachteilen. Und heute sind es die neuen Plastikwörter wie Agilisierung und so.

3:33 Ja, da passt auch perfekt das Thema des Podcasts rein. Digitalisierung ist ja auch genau so ein Wort, wenn man es nicht ausschmückt und hinterfragt, was dahinter steckt. Was ist denn in deinen Worten Digitalisierung und wie spielt das auch rein in genau diese 85%-Quote ohne emotionale Bindung?

3:56 Also, wie wir es jetzt beide schon ein bisschen geframed haben, ist für mich Digitalisierung auch ein absolutes Plastikwort, ein Flutschbegriff sagen wir manchmal auch, weil man ihn nutzen kann und die Kommunikation flutscht weiter, ohne dass man sagen muss, was man eigentlich meint. Man kann einfach Digitalisierung sagen und dann kann man sich in Sicherheit wehnen, weil der Begriff findet immer Anschluss, gerade weil jeder darunter was Unterschiedliches versteht. Also er lässt die Kommunikation flutschen, aber eigentlich ist es nur Geschnatter, weil man eigentlich gar nichts gesagt hat, wenn man Digitalisierung sagt. Und ich glaube, im Kern ist Digitalisierung nichts anderes als das, was wir schon seit Jahrtausenden machen, nämlich Technisierung.

4:32 Also ich glaube, Digitalisierung ist nichts anderes als technischer Fortschritt. Und den gab es auch schon in der Vergangenheit auf rasante Art und Weise. Also eben habe ich gerade schon einmal kurz den Terrorismus referenziert, als wir in den 19. und 20. Jahrhundert die Blütezeit der Industrialisierung erlebt haben und Produktivitätszuwächse von 5000, im Faktor 5000 erlebt haben. da war ja auch massive Technisierung am Werk. Und ich glaube, Digitalisierung ist nichts anderes im Kern. Es ist die Überwindung menschlicher Grenzen durch den Einsatz von Technik. Und er ermöglicht uns, Dinge zu automatisieren auf eine Art und Weise, wie sie vor ein paar Jahren noch nicht wirklich war. Aber das Grundprinzip bleibt genau das Gleiche.

5:24 Ja, das ist spannend. Also das kam in anderen Interviews auch schon so raus. Ich glaube gerade Susanne Drahheim von der HAW hat das auch in sehr ähnlichen Worten gesagt. Technologischer Fortschritt war schon immer da. Ich glaube, sie hat es noch weitergetrieben und gesagt, das war aber nie so schnell wie heute. Würdest du das als Teil des Problems sehen, dass einfach alles immer schneller wird oder stimmt das gar nicht?

5:50 Die Frage ist, woran misst man das? Also gemessen an zum Beispiel der Produktivität, die dadurch ja dann erwachsen müsste. Wenn Digitalisierung ein technischer Fortschritt wäre, der uns Arbeit erleichtert, müsste ja auch die Produktivität wachsen, tut sie aber gar nicht. Im Gegenteil, also die Produktivitätszuwächse haben ja abgenommen in den letzten Jahren und insofern sehe ich da eigentlich keine Rasanz, sondern eher eine mediale Amplifizierung eines Phänomens, das eigentlich eine Selbstverständlichkeit ist. Also wir reden alle über Digitalisierung, es ist ein Hype-Wort, eine Mode geworden, aber ich würde im Vergleich zu dem, was wir an technologischen Errungenschaften vor 100 Jahren hatten, bin ich mir gar nicht so sicher, ob das wirklich so einen, also was die Arbeitsorganisation angeht, so einen großen Unterschied macht.

6:31 Natürlich können wir jetzt über die exponentiellen Entwicklungen von Rechnerkapazitäten und sowas sprechen, aber es muss ja einen konkreten Einfluss auf die Arbeitsorganisationen haben, bis es in der Lebens- und Arbeitsrealität der Menschen ankommt. Und wenn die Digitalisierung wirklich all das halten würde, was sie verspricht, dann gäbe es meiner Meinung nach schon deutliche Verschiebungen und deutliche Erleichterungen in der Arbeitswelt, insbesondere gemessen an der Produktivität. Und die Produktivitätszuwächse sind ja letztendlich ein Ausdruck von Innovation. Also mit jedem Produktivitätszuwachs oder an jedem Produktivitätszuwachs ist ja eine Innovation gebunden, also eine Idee, die etwas, was vorher mit einem bestimmten Output, einem bestimmten Input, Entschuldigung, einem bestimmten Input, einem bestimmten Output ergeben hat, jetzt mit weniger Input möglich ist oder eben mehr Output bei gleichem Input.

7:23 Und ich glaube, dass das die Digitalisierung noch nicht nachgewiesen hat. Ein Teil dieses fehlenden Nachweises ist, glaube ich, darauf zurückzuführen, dass auch unsere Arbeitsorganisation darauf noch nicht reagiert hat. Also wir merken, ich würde behaupten, wir kommen technologisch locker mit, nur unsere sozialen Systeme müssen noch aufholen. Und ich glaube schon, dass wenn die sozialen Systeme aufholen würden, dass man dann den Digitalisierungspotenzialen auch noch einen größeren Ausdruck verleihen könnte, also sie wirksamer einsetzen könnte und dadurch auch zu größeren Produktivitätszuwächsen beitragen könnte. Und dann hätte das auch ein gesellschaftliches Potenzial, über das wir vielleicht noch sprechen werden.

8:04 Ja, total gerne. Vielleicht passt da der Begriff Freiheit genau rein. Also ich weiß gar nicht, wie ich die Frage stellen soll. Ich habe vor nicht so langer Zeit mit Aaron Stenitzky gesprochen, der zwei Digitalisierungsstudiengänge leitet, der aber aus der Politikwissenschaft kommt und im Prinzip erforscht, wie Digitalisierung und demokratische Prozesse zusammenlaufen. Jetzt hast du den Begriff der Freiheit eher, ich würde sagen, im Unternehmenskontext, also zumindest motiviert. Würdest du da denn sagen, bringt uns das da irgendwie weiter? Also ich meine, rein theoretisch müssten doch, also wir sehen es jetzt in Corona-Zeiten, Homeoffice möglich und so, also eigentlich müsste uns doch zumindest dieses digitale Spielfeld, das wir da aufgebaut haben, ermöglichen, viel freier zu sein.

9:01 Ja, das glaube ich auch. Und ich glaube auch nicht nur bezogen auf Unternehmen. Wobei ich das Beispiel Homeoffice halte ich jetzt für eine relativ irrelevante Randerscheinung, weil es kein wirkliches Problem löst. Also wenn Homeoffice die Lösung ist, dann müsste ja vorher der Arbeitsort das Problem gewesen sein. Das gilt natürlich schon in manchen familiären Situationen, dass man dann halt besser auf die Kinder aufpassen kann und so. Das will ich gar nicht wegfischen. Aber wenn wir über echten Fortschritt sprechen, glaube ich, gibt es ganz andere Hebel bei der Digitalisierung. Und das große Potenzial, das ich schon darin sehe, aber das hat nichts mit der Digitalisierung, sondern grundsätzlich eben mit dem technischen Fortschritt zu tun, ist, dass das immer mit Automatisierung einhergeht. Und Automatisierung bedeutet ja, dass ein größerer Teil der Arbeit, der keine Ideen erfordert, sondern der eigentlich nur aus der Wiederanwendung konservierten Wissens besteht.

9:58 Automatisieren kann ich ja nur etwas, für das es schon Wissen gibt. Nur wenn ich es in irgendwelchen Algorithmen erfassen kann, kann ich es automatisieren. Und das sind ja typischerweise auch die Arbeiten, die jetzt nicht jeden hinterm Ofen hervorlocken. Also, wenn ich eben was tun muss, für das es schon alles Wissen gibt, sodass ich also auf keine einzige Idee kommen muss und deswegen ja eigentlich einfach nur einem Prozess folgen kann oder irgendeiner Checkliste, die mir genau sagt, wann ich was zu tun habe, dann bin ich in meiner menschlichen Besonderheit ja eigentlich gar nicht gefordert. Also jetzt braucht es ja eigentlich nur meinen Körper, um das auszuführen. Oder vielleicht, wenn wir jetzt über Buchhaltungsprozesse sprechen, dann brauche ich meinen Verstand. Aber auch nur, um etwas zu reproduzieren, was schon gedacht worden ist in der Vergangenheit. Also es ist keine Kreativität nötig. Und diesen Wertschöpfungstyp, diese Art von Arbeit, nenne ich Wertschöpfung der Norm. Also das ist die Wertschöpfung mit Wissen. Und die kann man theoretisch automatisieren.

10:53 Nur wir haben es noch nicht an allen Stellen geschafft, sie zu automatisieren, weil uns einfach die technologischen Fähigkeiten fehlen. Und ich glaube, dass jeder technische Fortschritt und damit auch die Digitalisierung dazu beitragen kann, dass eben ein größerer Teil der theoretisch automatisierbaren Tätigkeiten in Zukunft auch automatisiert werden kann, sodass also immer weniger Wertschöpfung der Normen überbleibt für den Menschen. Und darin steckt aus meiner Sicht eine große Chance, weil dann natürlich ein größerer Teil der Arbeit aus der Wertschöpfung der Ausnahme, so nenne ich das, besteht, also Kreativarbeit. Und die wiederum lockt schon mal den einen oder anderen hinterm Ofen hervor, weil sie ja kreatives Potenzial erfordert.

11:37 Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass sich Selbstverwirklichungsbedürfnisse realisieren kann, steigt. Die wurden im Taylorismus ja ausgesortiert, also diese Selbstverwirklichungsbedürfnisse, die hat man quasi in die Freizeit geparkt. Und auch das war damals ein fairer Deal. Frederick Taylor wird ja immer viel Schlimmes in den Mund gelegt, aber eigentlich war er sozial motiviert und hat gesagt, lass uns die Leute hier acht oder zehn Stunden arbeiten und danach können sie in ihrer wohlverdienten Freiheit mit dem gut verdienten Geld ihrer Selbstverwirklichung nachgehen. Und deswegen braucht es klare Grenzen und klare Vereinbarungen und Schutz der Mitarbeiter. Und jetzt reintegriert die Wertschöpfung das kreative Potenzial der Mitarbeiter.

12:23 Es ist wieder viel stärker darauf angewiesen. Das hat auch was mit der Marktentwicklung zu tun, weil die Märkte wieder satter und kompetitiver geworden sind. Das heißt, man muss überhaupt Innovation betreiben. Das musste man in Zeiten des Tellerismus nicht. Und das wiederum erfordert kreatives Potenzial. Und ich glaube, dass dadurch jetzt diese Selbstverwirklichungsmöglichkeiten deutlich größer sind. Und damit würde ich auch den Freiheitsbegriff in den Mund nehmen, weil mit der Möglichkeit, mich mit meinem kreativen Potenzial zur Entfaltung zu bringen, steigt, glaube ich, auch die Wahrscheinlichkeit, dass ich mehr Facetten von mir einbringen kann und mich eben freier fühle. Und darin sehe ich schon ein großes Potenzial.

13:02 Entgegen der vielen Ängste, die ja oft genannt werden, dass die Digitalisierung uns die Arbeitsplätze zerstört. Das halte ich für einen logischen Denkfehler. Also das widerspricht einfach dem Grundmechanismus der Wirtschaft, die ja zäkulär ist. Das heißt, jedes gelöste Problem erzeugt ein neues und dadurch ist immer genug Arbeit da.

13:21 Ich habe dazu gerade einen Gedanken. Ich weiß nicht, ob ich da vielleicht auf einem falschen Pfad bin. Du hast gesagt, Taylorismus, die Selbstverwirklichungsbedürfnisse wurden in die Freizeit verlagert. Wenn ich mir versuche, ich war ja nicht dabei, aber wenn ich mir versuche vorzustellen, wie hat so ein Leben ausgesehen damals, da bin ich als Arbeiter in meine Fabrik gegangen, da hat eine Glocke geklingelt, ich hatte meinen Job zu tun, ich habe da im Zweifel Fließbandarbeit gemacht und da bin ich nach Hause gegangen und abgesehen von Gesundheitsschäden gab es aber wenig Verbindung von meinem Arbeitsplatz zu meinem Privatleben. Diese Trennung, die weicht ja einfach auf. Heute haben wir alle Smartphones, wir reden darüber, dass manche Firmen E-Mail lesen, schon blockieren außerhalb der Arbeitszeit, aber also im Prinzip, also als Mitarbeitin, der kann ich, kann ich mich ja kaum dagegen wehren, dass das alles miteinander verfließt.

14:25 Ist das genau der Ansatzpunkt, dass wir im Prinzip technisch da eine Vermischung geschaffen haben, emotional aber eigentlich noch in dieser alten Terrorismuswelt vielleicht hängen und denken, es ist halt mein Job, ich fahre da zu 8 Uhr hin und um 16.30 Uhr lasse ich den Hammer fallen. Das heißt, ich bringe mich gar nicht mehr ein, weil es nicht von mir verlangt wurde bisher, aber es gibt diese Grenze nicht mehr. Das heißt, die Arbeit ist auf einmal in meiner Freizeit mit drin, ob ich will oder nicht. Und ist das genau der Ansatzpunkt, wo wir irgendwie überlegen müssen, was machen wir draus?

15:03 Ja, also der Konflikt entsteht aus meiner Sicht dadurch, dass wir im Terrorismus noch andere Verhältnisse vorgefunden haben. Im Terrorismus war es so, dass die Märkte groß, träge und breit waren. Das heißt, man konnte durch den Terrorismus vorangegangenen technologischen Innovationen wie Dampfmaschine und Elektrizität plötzlich Märkte erreichen. also zum Beispiel über Zugverbindungen, war man in der Lage, globalere Märkte zu erringen, die leer waren. Also riesige Märkte, die leer waren, wo also eine riesige Nachfrage auf ein kleines Angebot traf. Und das ist eine besondere Situation, die es vorher nicht gab und die es auch jetzt wieder nicht gibt. Das heißt, der Terrorismus ist die soziale Lösung für ein wirtschaftliches Problem gewesen.

15:54 Nämlich das wirtschaftliche Problem, eine hungrige Masse von Nachfrage stillen zu müssen, mit einem viel zu kleinen Angebot, das damals vorlag. Also man musste zum ersten Mal Masse produzieren und der Terrorismus ist die Antwort auf dieses Problem. Das heißt, die Wertschöpfung der Norm, sprich Standardprodukte zu produzieren, bei der es keine Überraschungen geben wird, wo man schon in fünf, sechs, sieben, acht Jahren voraus eigentlich Ressourcen jeglicher Art, also materieller und humaner Art einplanen kann, weil man dann schon weiß, was man absetzen wird. Also der Engpass ist das Angebot, nicht die Nachfrage. Und dementsprechend produziert man so viel, wie man kann, so viel, wie man will. Und das hat natürlich eine Art zu denken und zu wirtschaften, also im Führungs- und Organisationssinn hervorgebracht, die geprägt war von dem Bild der Automatisierung und dem Einsatz des Menschen als verlängerter Arm der Maschine.

17:01 So wie du es auch dargestellt hast. Ich komme zur Arbeit morgens, kann mein Gehirn eigentlich abgeben. Mich braucht es ja nur für die Ausführung schon längst definierter Prozesse. Und diese Denkweise, diese Art, Organisationen zu führen und zu denken, die haben wir immer noch, obwohl sich die Verhältnisse geändert haben. Heute sind die Märkte wieder satter geworden. Es gibt wieder, also das hat sich alles verdichtet, das Angebot eben inzwischen größer als die Nachfrage. Das heißt, man muss sich mit anderen Wettbewerbern darüber streiten, wer den Kunden bekommt und dieser Streit manifestiert sich in der Währung Innovation. Und wer schneller innoviert und die Kundenbedürfnisse besser befriedigt, der gewinnt den Kunden und deswegen, das hatte ich ja eben schon mal kurz ausgeführt, ist das Maß der Überraschungen gestiegen in einem Unternehmen, weil ständig Wettbewerber mit Innovationen um die Ecke kommen, die man wiederum parieren muss mit eigenen Innovationen.

17:59 Also das Maß der Dynamik ist gestiegen und damit einher geht natürlich eine Notwendigkeit, auf Kreativität angewiesen zu sein von Menschen. Das brauchte man vor 60, 70 Jahren gar nicht. Jetzt braucht man es wieder. Und dafür braucht es eine andere Arbeitsorganisation und die gibt es bis jetzt noch nicht wirklich. Also die gibt es, das ist falsch zu sagen, das gibt sie noch nicht, aber sie ist nicht besonders ausgeprägt. Es gibt manche Unternehmen, in denen ein ganz anderes Überführung und Organisationsdesign, nenne ich das manchmal auch, nachgedacht wird, aber in den meisten Unternehmen wird immer noch über klassische Anweisungen und Kontrolle, über Teile und Herrsche, also sprich über Abteilungsstrukturen und über planerische Ansätze geführt.

18:45 Also wir planen die Zukunft oder wir glauben die Zukunft planerisch vorausdenken zu können und vorwegnehmen zu können. Und diese Art zu denken, diese Art der Steuerung von Organisationen, die kollabiert im Gegenwart dieser hohen Dynamik. Und darin sehe ich eigentlich den wesentlichen Konflikt. Das heißt, die Arbeitsorganisation, die passt gar nicht zu den Herausforderungen der Märkte und das führt zum einen natürlich zu viel Frust bei den Mitarbeitern, weil sie den Eindruck haben, dass sie tagtäglich von einer Arbeitsorganisation Gebrauch machen müssen, die gar nicht zu den Problemen passt, die sie zu bewältigen haben. und auf der anderen Seite macht das Unternehmen eben sehr unwirtschaftlich und sobald ein Konkurrent am Himmel auftaucht, der innovativer ist, wird es eng.

19:28 Darin sehe ich die wesentliche soziale Herausforderung. Wenn es uns gelingt, und daran versuche ich mit Transify zu arbeiten, diese neuen Führungs- und Organisationsideen in Unternehmen bekannter zu machen, dann kann eine soziale Innovation gelingen und dann kann sich das digitale Potenzial, das eben in diesen Technosierungsfortschritten besteht, voll entfalten, aber vorher nicht. Das ist meine Meinung. Und das hat dann auch ein freiheitliches Potenzial unbedingt.

19:57 Das ist total spannend. Vor dem Kontext macht die Geschichte über Estland nochmal ganz anders Sinn. Ich habe vor auch nicht so langer Zeit mit Birte Stuitz gesprochen, die große Estland-Fanin ist und hat also ganz viel darüber erzählt. Und jetzt ist Estland ja einfach so ein Paradebeispiel für erfolgreiche Digitalisierung. Und sie hat erklärt, warum das so ist. Und zwar hat sie gesagt, als Estland quasi in die Freiheit entlassen wurde, das war ja einfach ein extern unterworfener Ostblock-Satellitenstaat. Das heißt, das ist ein sehr kleines Land, da wohnen nicht so viele Leute. Und es gab eigentlich niemanden, der gelernt hatte, so ein Land zu organisieren. Also die standen auf einmal vor der Herausforderung, organisieren mal zwei, drei Millionen Leute.

20:50 Aber es gab niemanden, der konnte das. Und die haben dann tatsächlich Digitalisierung, also gar nicht als Marketing, wir sind jetzt die coolen Methode genutzt, sondern einfach als einzig gangbaren Weg, um überhaupt dieses Problem zu lösen. Und das wäre ja wieder, du hast es gerade gesagt, Der Terrorismus war eine soziale Lösung für ein wirtschaftliches Problem. So gesehen in Estland ist genau das wieder passiert, dass Digitalisierung die technische Lösung für ein soziales, organisatorisches, politisches Problem war. Und jetzt zurück zum Punkt. Der spannende Punkt ist ja, in unseren Unternehmen, also die merken vielleicht, langsam müssen wir wieder mehr Innovation machen, die Produktivität steigt nicht so, wie wir das erwarten sollten, whatever.

21:42 Aber eigentlich haben wir es alle warm und trocken und leben sehr bequem. Das heißt, wir stehen nicht vor dem Problem, dass wir im Staat regieren müssen und die Leute nicht haben, sondern wir haben eigentlich ein System, das funktioniert. Es funktioniert halt noch von Tag zu Tag schlechter. Und also erstmal dann da rauszukommen und zu sagen, okay, und erstmal anzuerkennen, dass ich dieses Problem habe, ist für uns der Schritt, oder?

22:07 Ja, also ich glaube, das ist ein Scheinwohlstand, in dem wir leben. Ich glaube, dass dieser Punkt, an dem man das von innen heraus hätte reparieren können, dass der verpasst worden ist. Also wenn es uns vor 10, 15, 20 Jahren gelungen wäre, auf breiter Front soziale Innovationen zu bemühen in Unternehmen, dann glaube ich, hätte man noch rechtzeitig reagieren können, aber auch nur gepaart mit politischen Veränderungen. Denn ich glaube, tendenziell haben wir sowohl in Unternehmen als auch in unserer Gesellschaft immer noch diesen, mein Kollege nennt das immer, den Hang zum Autoritären, also dem Hang zum Zentralismus. Und das, was ich gerade im Unternehmen beschrieben habe, also diese Hybris des Wissens, also ich kann alles zentral steuern, ist diese Wissensanmaßung in der Annahme, dass wenn mir nur ausreichend viele Datenpunkte zur Verfügung stehen, dann müsste ich doch jeden Winkel des Unternehmens steuern können.

23:13 und diese Fantasie, die scheitert in Gegenwart der echten Komplexität, auf die sie trifft, denn diese Vielfalt kann man gar nicht in Form von Wissenserwerb abbilden, denn es gibt eben auch viele Probleme, die gar nicht mit Wissen gelöst werden können, sondern nur mit neuen Ideen. Das heißt, diese Zentralisierungsfantasie ist genau das, eine Fantasie, ist eine Steuerungsillusion und die gibt es in Unternehmen, aber die gibt es meiner Meinung nach auch eine Ebene höher auf gesellschaftlicher Ebene Und die Tendenz, die ich erkenne in den letzten Jahren, ist, dass wir versuchen, gesellschaftlich immer mehr zu zentralisieren und diese Selbstorganisationskompetenz, dieses subsidiare Prinzip, dass also auf lokaler Ebene Lösungen gefunden werden, sei es wirtschaftlich durch den Effekt der Marktwirtschaft oder sei es gesellschaftlich durch die Arbeit der Gemeinden, dass dieser Mechanismus der Selbstorganisation und der Subsidiarität, die immer Vielfalt und immer passende Lösungen für den konkreten Einzelfall zu bieten hat, dass die ersetzt wird durch den Versuch, alles zentral steuern zu wollen.

24:18 Und das kulminiert, finde ich, jetzt gerade, kann man das schön sehen, in der Geldpolitik, die ja längst nicht mehr nur sich um das Geld kümmert, sondern eigentlich schon hochgradig politisiert worden ist und durch die Niedrigzinspolitik auch dazu geführt hat, dass der Wesentlichste aller Preise nicht mehr natürlich gebildet wird, sondern künstlich gesetzt wird und damit seine Signalwirkung, die er an den Markt geben muss, ausgeschaltet worden ist. Und jetzt sind wir zu einer Gesellschaft geworden oder einer Wirtschaft geworden, die von kostenlosen Krediten leben kann und dementsprechend nicht mehr mit Kapitalkosten denken muss, die dazu aufzubringen sind und deswegen immer nur von der Hand in den Mund lebt.

25:01 Und darin sehe ich, wir haben quasi mit dieser allmählichen Zentralisierung und bei einem konkreten Beispiel zu bleiben mit der Geldpolitik der EZB dazu beigetragen, dass wir zwar eine Wohlstandsillusion aufbauen konnten, die aber irgendwann in den nächsten zwei, drei, vier Jahren platzen muss meiner Meinung nach, weil das nicht nachhaltig ist. Also wir leben sozusagen auf Pump. Insofern glaube ich schon, dass wir ein dramatisches Problem haben. Wir sehen es nur nicht. Es ist quasi, es ist wie die Steine. Ich lebe hier an der Küste in England und darunter, ich gehe surfen und da sind ziemlich spitze, ekelhafte Steine und in der Flut sieht man die halt nicht. Die sind überdeckt, aber sie sind nicht weg und so ist es mit unserer Wirtschaft meiner Meinung nach auch.

25:45 Wir haben das Problem überdeckt mit viel, viel Geld in diesem Fall und das verstellt uns sozusagen den Blick auf die eigentlichen Probleme, die deswegen auch nicht gelöst werden können, weil man sie nicht sehen kann.

25:56 Jetzt richtest du dich ja mit Intrinsify auch ganz konkret an Unternehmen und an Unternehmerinnen und Unternehmer und von denen hören ja auch ganz viele hier gerade zu. Was sollte ich als Unternehmenslenker tun, deiner Meinung nach? Also was ist der wichtige Schritt, um dem entgegenzutreten, wenn ich überleben will?

26:22 Wahrscheinlich ist der beste erste Schritt, die These zu überprüfen, die ich gerade von mir gebe. Und zwar am eigenen, ganz konkreten Beispiel. Weil wir haben natürlich jetzt gerade auch sehr abstrakt gesprochen, so mit wahrscheinlich akademischem angehauchten Niveau. Und man kann das aber in einer ganz konkreten Unternehmensrealität beobachten und das tue ich auch in der Zusammenarbeit mit Unternehmen. Also geht mal zu euren Meistern hin, würde ich sagen, in der Produktion und jetzt ist natürlich immer die Gefahr, dass wenn der Chef fragt, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass man nicht die ehrliche Antwort bekommt, aber vielleicht kann man das über den Spitzel rausbekommen. und fragt mal den Meister, wie oft passen eigentlich die ganzen Richtlinien, Budgetvorgaben, Checklisten, Prozessanweisungen und alles, was ihr so benutzt, wirklich zu den Problemen, die ihr tagtäglich lösen müsst.

27:12 Und was sich herausstellen wird in vielen Unternehmen, das ist natürlich auch keine pauschal, also ich kann das ja nicht pauschal für alle Unternehmen behaupten, aber es gibt eine Tendenz dazu, in vielen Unternehmen wird man beobachten, dass der Meister, wenn er ehrlich ist, sagt, du, ich zeige dir mal meine Schublade hier, dann macht er deine Schublade auf und da hat er Notizen von den echten Lösungen, die nämlich wirklich funktionieren, die sehr individuell sind und die nur für seinen Arbeitsbereich gelten. Und er würde auch zugeben, dass immer wenn echte Entscheidungen getroffen werden und es Ideen braucht, dass die sich dann schnell zusammenrotten und ihre eigene Lösung finden, dass darüber aber nicht gesprochen wird.

27:47 Dass man also unterm Radar, wir sagen manchmal auf der Hinterbühne der Organisation, Lösungen findet, die zum Problem passen. Also ich als Unternehmenslenker würde mir versuchen, die echte Realität meiner Wertschöpfung mal ganz konkret im Detail anzuschauen und zu überprüfen, ob meine Annahme, und jetzt unterstelle ich natürlich dem Unternehmer was, und das will ich eigentlich gar nicht tun, dass seine Annahme, angenommen er hätte sie, man könnte zentral steuern, man könnte zentral alle Informationen zusammentragen, um informierte Entscheidungen zu treffen, ob diese These überhaupt stimmt. Und öfter wird sich herausstellen, sie stimmt gar nicht, sie stimmt überhaupt nicht. Die Organisation hat sich nämlich hinter seinem eigenen Rücken schon längst in einen Selbstorganisationsmodus begeben, sonst wäre sie auch nicht mehr am Leben, und hat sich sozusagen vom Markt erziehen lassen.

28:33 Hat hinter dem Rücken der Formalorganisation clevere, intelligente Lösungen gefunden, um mit den vielfältigen Herausforderungen des Marktes umzugehen. Und wenn das Unternehmen das eingesteht, wenn es sich also eingesteht, dass die Formalstruktur ein Schauspiel ist, das nicht komplett obsolet ist, also nicht, dass man mich jetzt falsch versteht, ich bin kein Gegner von Hierarchien und ich bin auch kein Gegner von grundsätzlichen Strukturen, die braucht es in jedem Unternehmen, aber in dem Ausmaß, wie wir sie in den meisten Unternehmen beobachten, führen sie zu einer Steuerungs- und Kontrollillusion. Und wenn man das erkannt hat und die informellen Strukturen eines Unternehmens dann legitimiert, dann kann man beobachten, dass das zu einer drastischen Reduzierung der Reibungsverluste führt, die durch den Konflikt zwischen informeller und formaler Struktur einhergehen.

29:24 Und deswegen würde ich einem Unternehmer immer raten, das tun wir auch in der Zusammenarbeit, wir haben eine Unternehmensberatungstochter und wenn die ihre Arbeit beginnt, dann guckt die immer nach sehr konkreten Problemen. Also wir führen da keine agile Transformation durch oder sonst irgendwelche schicken Konzepte, sondern wir gucken an, wo tut es denn jetzt gerade weh? Also welches Problem können wir denn jetzt nicht mehr länger aussitzen, weil es dem Unternehmen wirklich an die wirtschaftliche Substanz geht? Und bei der Problematik setzen wir an. Also wo seid ihr gerade zu langsam oder zu qualitativ, zu geringwertig im Vergleich zu unserem Wettbewerb? euren Wettbewerb, Entschuldigung. Und da gucken wir mal, kann es sein, dass diese These, die ich gerade auf sehr abstrakte Art und Weise dargestellt habe zunächst, dass die dort zutrifft, nämlich dass man steuert, wo eigentlich Steuerung gar nicht funktionieren kann.

30:10 So würde ich dem Unternehmer raten, vorzugehen. Ein drängendes, echtes Problem zu nehmen und zu überprüfen, ob da vielleicht das Unternehmen auf eine Art und Weise denkt implizit und steuert, die überhaupt nicht mit der Komplexität vereinbar ist, die das eigentliche Problem brauchen würde, um damit umzugehen. Und letzter Satz noch dazu. Typischerweise wird ja Komplexität immer als Feindbild dargestellt. Also wir müssen Komplexität reduzieren, wir müssen sie bekämpfen. Sie ist sozusagen das Übel, die Wurzel allen Übels. Aber das Gegenteil ist der Fall. Also die Komplexität ist ja nichts, was man sich aussuchen kann, sondern sie wird vom Markt angeliefert. Sie ist ja gerade Ausdruck der Dynamik und der Vielfalt, die wir heute in diesen wettbewerbsintensiven Märkten haben.

31:00 Und wenn ich mit dieser Komplexität umgehen möchte, dann muss ich ihr Komplexität entgegenstellen. Das heißt, ich brauche Vielfalt im Unternehmen, genauso wie die Gesellschaft Vielfalt braucht. Und diese Vielfalt kriege ich nur etabliert, indem ich individuelle, am Ort des Geschehens gefundene Lösungen legitimiere und Vielfalt legitimiere und zulasse. und auch Unterschiedlichkeit, Meinungsverschiedenheiten, nicht immer one size fits all, sondern für jede Herausforderung unterschiedliche Probleme zulassen, auch auf Kosten der Effizienzgewinne und Synergieeffekte. Weil Wirtschaftlichkeit eben nicht mehr nur an Effizienz hängt, sondern längst schon durch den Faktor Flexibilität abgelöst worden ist.

31:45 Also so würde ich als Unternehmer daran gehen.

31:49 Das ist spannend. Also ich finde der erste Teil mit der Schattenbühne, also das finde ich noch sehr, wie sage ich, plausibel, also auf den ersten Blick nachvollziehbar und also das mit der Komplexität, dass es eben nicht das Feindbild ist, Gedanken länger drüber nachgedacht, macht das auch total Sinn, aber es ist halt natürlich genau das Gegenteil von dem, was man aus den Lehrbüchern so lernt.

32:16 Absolut. Das ist immer noch Taylorismus, was wir lernen. Auch in der Uni habe ich auch gelernt. Und es zieht sich eine Überzeugung durch diese gesamte Lehre und das ist die Überzeugung, dass alles auf Basis von Wenn-Dann-Beziehungen, dass die ganze Welt auf Basis von Wenn-Dann-Beziehungen funktioniert. Und das ist eine Fantasie, die man kaum noch rausgeprügelt bekommt aus der Wissenschaft. Überall werden Kausalitäten unterstellt. Dabei kann man in der Realität doch überall das Gegenteil, also Kontingenz ist ja der Gegenbegriff, beobachten. Wenn die Welt aus Kausalitäten bestehen würde, dann könnte man ein Skript fürs Verkaufsgespräch führen, das immer zum Verkaufserfolg führt. Aber jeder Unternehmer weiß, dass wenn er den wichtigen Kunden vor der Nase hat, wichtigen potenziellen Kunden, dann macht es einen Unterschied, ob er den Vertriebler A oder Vertriebler B zum Kunden schickt.

33:10 Vertriebler A trifft in neun von zehn Fällen ins Schwarze und holt den Auftrag. Vertriebler B trifft nur in sechs von zehn Fällen ins Schwarze. Und der Unterschied hat nichts mit Wissen zu tun, nichts mit Kausalitäten, sondern mit diesem Gefühl, in Gegenwart solcher dynamischen Situationen auf gute Ideen zu kommen. Und das kann man nicht, das ist keine Kausalität, sondern das ist Kontingenz. Das ist wie das Ansprechen eines potenziellen Partners des anderen Geschlechts oder gerne auch des gleichen Geschlechts in der Bar. Das ist nicht absehbar, das ist nicht errechenbar, das kann man nicht Kausalitäten ausdrücken. Und trotzdem versuchen wir immer für alles Regeln und Best Practices und Checklisten und Prozesse und so weiter zu finden, als wäre die Welt eine Summe von Nutzenballs, sagt man im Englischen, also Schrauben und so.

34:00 Ja, aber ich glaube, dass diese Suche nach Kausalität, also als Vater von zwei kleinen Kindern würde ich jetzt sagen, das ist menschlich. Also das ist nicht mal so, dass wir das alle in der Uni mit dem Terrorismus eingeimpft bekommen. Also wenn ich sehe, dass so ein einjähriges Kind irgendwann Kausalität feststellt, wenn ich hier dann da, also das ist ja genau der Weg, wie wir die Welt begreifen lernen.

34:33 Das ist eine interessante Diskussion. Also ich bin mir da nicht sicher. Ich würde nicht sagen, ich behaupte das Gegenteil. Ich bin mir nicht sicher, weil ich glaube schon, dass das auch viel mit Sozialisierung zu tun hat. Die Sozialisierung beginnt ja schon am ersten Tag des Lebens. Und ich würde schon behaupten, dass wenn man jetzt zurückgucken würde zu unseren Jäger-Sammler-Vorfahren, dass die mit der Kontingenz der Welt deutlich besser umgehen konnten und deswegen ja auch ganz andere Strategien hatten. Also die haben sich vorbereitet, sie haben nicht versucht, die Zukunft zu errechnen, sondern sie haben sich implizit, nie bewusst wahrscheinlich, aber implizit auf unterschiedlichste Szenarien vorbereitet und der Tatsache, dass es so aber auch anders kommen könnte, immer Rechnung getragen.

35:19 Und die ganze Natur ist so ausgestattet. Warum haben wir zwei Lungen? Warum haben wir zwei Nieren? Wenn eine versagt, ist noch eine über. Das ist Redundanz. Jedes lebendige System überlebt wegen Redundanz, nicht wegen Synergieeffekten und Effizienz. Und ich glaube, dass durchaus was sehr Menschliches ist, dass uns das aber ganz, ganz früh abtrainiert wird.

35:42 Das ist spannend. Ich glaube, das führt jetzt zu weit, das zu vertiefen. Aber ich denke da mal drüber nach. Also ich finde das spannend. Was ist denn deine größte Herausforderung in diesem ganzen Themenkomplex? Woran arbeitest du gerade, um da zu wachsen?

36:03 Also ich versuche mal ein ganz konkretes Problem zu nehmen, was jetzt uns gerade vor die Füße gefallen ist durch Corona, nämlich die Organisation eines Festivals. Wir organisieren einmal im Jahr ein großes Festival in Kooperation mit der Süddeutschen Zeitung, das heißt WorkX Festival. Und dieses Festival dreht sich halt, wie der Name vielleicht auch sagt, rund um unsere Arbeitswelt und verschiedene Dimensionen unserer Arbeitswelt. Und das Versprechen hinter dieser Marke Work ist es, wir machen dich fit für die Zukunft deiner Arbeit. Und dieses Festival hat letztes Jahr in der Zeche Zollverein stattgefunden in Essen und sollte dieses Jahr da auch wieder stattfinden. Und jetzt ist es halt im September, also rein theoretisch gäbe es eine ganz, ganz kleine Chance, dass es klappen könnte. Aber das wirtschaftliche Risiko, dass man eingehen müsste, um das jetzt noch daran festzuhalten an dem Plan, das ist natürlich sehr groß, weil wenn es dann doch abgesagt wird, muss man alle Tickets zurückerstatten. Also Riesendesaster wäre das.

36:58 und deswegen standen wir jetzt vor dieser Herausforderung, das anders durchzuführen, anders durchführen zu müssen und überhaupt die Entscheidung, führen wir es durch, führen wir es nicht durch, war natürlich eine riesige Entscheidung, die uns sehr beschäftigt hat, verschieben wir es einfach aufs nächste Jahr, können wir es virtualisieren, haben die Leute nicht schon die Schnauze voll von virtualisierten Veranstaltungen und was müsste es bieten können, damit man es virtualisiert und um auf den Kern deiner Frage zurückzukommen, was mich interessiert und was mich umtreibt, ist die Frage, ob wir nicht viel zu sehr versuchen, die Offline-Welt in die Online-Welt zu übersetzen. Also wir behandeln die Offline-Welt immer noch als Muttersprache und versuchen jetzt online zu übersetzen und es nicht andersrum zu denken.

37:45 Also nicht online als die Muttersprache. Online-first könnte man auch sagen, so wie man Mobile-first sagt. Wenn man als Webdesigner unterwegs ist und eine App baut, dann denkt man Mobile-first. Vielleicht kann man Online-first denken. Also online ist die Muttersprache. Was würde denn passieren, wenn wir eine Veranstaltung auf der grünen Wiese für die Online-Welt planen würden? Oder noch extremer, angenommen, wir wüssten gar nicht, wie eine Präsenzveranstaltung aussieht, wenn wir sie noch nie erlebt hätten, wie würden wir dann wohl eine Online-Veranstaltung konzipieren? Und das ist so die Arbeitshypothese, mit der wir gerade versucht haben, dieses Festival umzugestalten. Das ist die Frage, die mich dann auch im Größeren sehr stark umtreibt gerade, weil ich den Eindruck habe, dass ein Großteil dieser Langeweile und dieser Angestrengtheit, die mit diesen neuen digitalen Formaten einhergeht, auch daher rührt, dass wir einfach versuchen, alles in die Online-Welt zu übersetzen, anstatt es dafür zu denken.

38:36 Ich habe zum Beispiel kürzlich mit einem Unternehmer, wir haben so ein kleines Spin-Off, das sich um die Virtualisierung von Veranstaltungen kümmert. Virtuelle Begegnungen zum Erlebnis machen ist so ein bisschen der Slogan und ich habe mit einem Unternehmer darüber gesprochen und der wollte jetzt also seine Host-Messe virtualisieren. Und das klingt jetzt so vorwurfsvoll oder abwertend, aber so ist es gar nicht gemeint. Das Einzige, was ihm eingefallen ist, ist einfach, das über mehrere Tage zu strecken und dann halt die Vorträge online zu machen. Und dann haben wir ihm nur ein paar Fragen gestellt, nämlich, was ist denn eigentlich der Charme der Veranstaltung, die ihr sonst habt? Also welcher Zauber geht aus diesen Veranstaltungen hervor?

39:18 dann kam man natürlich schnell darauf, naja, eigentlich ist es das Bier am Abend, es ist die Vernetzung, es ist die Party, die wir immer feiern. Habt ihr da irgendwelche typischen Rituale? Ja, ja, und dann fing er sofort an zu erzählen und war ganz begeistert von dem, was sie da immer machen. Ja, und wo findet sich das jetzt wieder? Nirgendswo natürlich. Also das wurde ja nicht mitgedacht. Das wäre der mindeste Schritt, dass man schon mal überlegt, wie kann man diese Elemente, um die es eigentlich geht in einer Veranstaltung, in die Online-Welt transportieren. Aber ich glaube, man kann noch einen Schritt weiter gehen. Denn die Online-Welt bietet ja auch Möglichkeiten, die die Offline-Belt nicht bietet.

39:50 Also ich kann an Meetings anonym teilnehmen. Wie geil ist das denn? Ich kann mich verstecken. Ich kann eins zu eins Gespräche führen, ohne dass es irgendwer mitbekommt im Chat. Also ich kann Dinge tun, die ich offline gar nicht kann. Das kann man doch zum Feature machen. Das kann man doch nutzen, um aus der Veranstaltung noch ganz andere Sachen rauszuholen. Und das ist so ein bisschen die Arbeitshypothese, mit der wir jetzt an dieses Festival rangehen und das jetzt auch online, nicht online nur durchführen, sondern als Hybrid durchführen werden. Es wird so lokale Satelliten geben. Aber um deine Frage zu beantworten, was mich dahinter eigentlich als Kernfrage interessiert ist, wie müssten wir diese Virtualisierung von Begegnungen so denken, dass wir das rausholen, was in der Online-Welt drinsteckt, anstatt die Schwächen der Offline-Welt irgendwie kompensieren zu wollen.

40:37 Entschuldigung, die Schwächen der Online-Welt irgendwie kompensieren zu wollen nur. Also andersrum zu denken. Das ist das, was mich gerade beim Thema Digitalisierung, wenn man das so als Platzhalterbegriff dafür nutzen möchte, umtreibt.

40:48 Also diesen Begriff Online-First, das finde ich großartig Wir sind durch die ganze Homeschooling-Sache hier extrem betroffen also 80% unserer Belegschaft haben irgendwie kleine Kinder Kita oder Schulalter und ich finde das so traurig zu sehen also es gibt einige wirklich gute Positivbeispiele, aber es gibt vor allen Dingen eine unglaubliche Menge Negativbeispiele, also was deutsches Schulsystem alles nicht auf die Reihe kriege gerade, dieser Homeschooling-Sache. Und das finde ich besonders traurig vor dem Hintergrund. Ich habe mich vor, ich weiß nicht, 10, 12, 15 Jahren gefühlt mit diesen ersten massive Open Online Community Sachen befasst. Ich glaube, Stanford waren ja die Ersten. Die haben ja ihre Vorlesung quasi genau das getan, was du gerade gesagt hast. Also nicht einfach nur einen YouTube-Channel gemacht und gesagt, wir machen das, was wir immer tun, sondern das umgekehrt und gesagt, wir nehmen den Prof, der es am besten erklären kann, daraus produzieren wir richtig gute Materialien und dann machen wir das frei für alle und jeder, der durchhält, kriegt sogar noch so einen Zettel zum an die Wand tackern, aber die Studis, die sowieso uns die horrenden Gebühren zahlen, die müssen sich das vorher anhören, wir wissen auch, wer sich was angehört hat, aber unsere Präsenzzeit im Hörsaal, diese wertvolle Zeit mit dieser hochintelligenten Person vorne, die nutzen wir, um Fragen zu lösen.

42:22 Die Schweden machen das auch, glaube ich, an großen Stellen heute schon. Eher Richtung Universitäten, nicht jetzt Grundschule. Aber diese Konzepte sind schon seit zehn Jahren und länger da. da musste ich gerade dran denken, die haben sich, glaube ich, eine ähnliche Frage gestellt. Wie wäre Online First? Also was wäre wenn Uni jetzt Online-First wäre und wie können wir dann die Offline-Zeit nutzen, um für die, die sich das leisten können, Offline zu studieren, einen richtig fetten Mehrwert draufzulegen.

42:55 Ja, und das finde ich genau sind die richtigen Fragen. Da stecken ja riesige Chancen drin gerade. Also, wer jetzt versucht, die Probleme zu erkennen, die da drin stecken und dafür kreative Lösungen zu entwickeln, der legt jetzt das Sprungbrett für die nächsten 10 Jahre, 15 Jahre unternehmerische Freude, weil da geht so viel gerade. Wir waren ja jetzt auch von einem Tag auf den anderen gezwungen, unsere ganzen Präsenztrainings einzustellen. Wir machen zu diesem Rund auf dieses Thema Führungssystem und Organisationsdesign machen wir Trainings und Veranstaltungen. Und die wurden natürlich durch Corona jetzt zwangsbeendet. und dann haben wir uns ganz schnell die Frage gestellt, was kann man jetzt machen und haben dann auch so ein virtuelles Konzept erarbeitet und haben auch da schon versucht zu überlegen, was geht denn online besser und was zum Beispiel tausendmal besser geht, ist diese ganzen Verdauungsphasen zu realisieren.

43:54 Also bei uns ist es jetzt so, dass man so eineinhalbstündige Sessions belegt immer und davon gibt es mehrere in der Woche und dadurch merken wir jetzt, das hätten wir gar nicht erwartet, ehrlich gesagt, dass es sie so gut manifestiert als Effekt. Dieses didaktische Konzept, das wir uns dadurch eingehandelt haben, ist viel wirksamer, weil die Leute sich die ganze Zeit mit dem Stoff beschäftigen, immer wieder dazwischen sich überlegen, was hieß das jetzt nochmal, ah, dann gehe ich in die nächste Session mit neuen Fragen rein. Diese Verdauungszeit hat man gar nicht im Präsenztraining. Und wir merken jetzt an der Qualität der Diskussion und an den Fragen, dass die Teilnehmer deutlich mehr mitnehmen und viel, viel gekonnter schon mit dem ganzen Inhalt umgehen, der zum Teil sehr kompliziert ist, als das früher der Fall war. Also das heißt, die Wirkung des Formats scheint höher zu sein und nicht niedriger. Und sogar die Vernetzung funktioniert. Die wollen sich jetzt zum Teil privat treffen, sobald sie es wieder dürfen, weil sie richtig eine Community aufgebaut haben. Also insofern, glaube ich, stecken da gewaltige Chancen drin gerade.

44:51 Ja, cool. Also ich erlebe das mit Workshops, die wir machen, genauso. So, vorher war es ein Tagesworkshop, irgendwie sieben Stunden, ein Raum, zwischendurch eine Pause. Und also natürlich war man da am Ende platt, aber irgendwie hat man es halt durchgehalten. Und also mach mal sieben Stunden Remote-Workshop. Also nach 90 Minuten ist Ende. Und wir haben es jetzt auch aufgeteilt, dass wir das irgendwo auf drei Sessions über die Woche strecken. Und also auch für mich, wenn ich so einen Workshop dann durchführe, also ich kann mich ja auch ganz anders. Also ich nehme die Fragen mit, die in der ersten Runde kamen und gehe dann vorbereitet in die zweite Runde. Ich finde es auch super. Und hätte ich mich nicht getraut, vor Corona das einfach zu machen, Ich glaube auch, dass unsere Kunden das nicht unbedingt akzeptiert hätten.

45:36 Aber jetzt aus der Notwendigkeit heraus funktioniert das hervorragend. Gibt es Quellen, die du nennen kannst, die wir in unsere Quellenliste stecken sollen? Wie kann ich mich mit dem ganzen Thema auseinandersetzen?

45:53 Ja, wir sind ja jetzt von Höchstgenau-Stückschen gekommen. Von daher könnte ich da jetzt alle möglichen Richtungen aufgreifen. Also wenn es sich um diese Frage der Führung und Organisation drehen soll, muss ich ja schon fast ein Buch aus unserem eigenen Verlag empfehlen. Mein Gründungskompanion, mit dem ich zusammen jeweils 50 Prozent der Firma halte, Lars Vollmer, der hat ein Buch geschrieben, das heißt Zurück an die Arbeit. Und der Titel spiegelt sozusagen diese Denkweise wieder. Wir arbeiten eigentlich gar nicht, sondern wir sind nur beschäftigt. Deswegen müssen wir zurück an die echte Arbeit. Und das ist etwas populärer geschrieben, aber sehr nachvollziehbar, sehr verständlich und bringt so viele der Gedanken, die wir jetzt gerade diskutiert haben, auch schön auf den Punkt und auch anekdotisch auf den Punkt.

46:44 Dann gibt es, wer ein bisschen akademischer unterwegs sein will, gibt es ein ganz hervorragendes Buch von einem meiner Meister, nämlich Gerhard Wohland, der hat das Buch geschrieben Werkzeuge der Höchstleister. Das ist schon echt nerdig, aber da steckt sehr viel drin. Und dann würde ich, um über die anderen Richtungen aufzugreifen, die wir besprochen haben, würde ich standardmäßig immer einen Nassim Taleb empfehlen. Wahrscheinlich der schwarze Schwan oder vielleicht auch das letzte Skin in the Game, wo also auch diese Themen drinstecken, so ein bisschen, die wir gerade besprochen haben, was die Eigenschaft von lebendigen Systemen angeht. Und in dem Zusammenhang würde ich noch nennen wollen, dass wir sprachen ja ganz kurz auch so über die menschliche Natur und ich bin jemand, der sich stark dafür interessiert, was wir von den Vorfahren lernen können, die in der paleolithischen Zeit gelebt haben, also vor der großen Agrarrevolution, als wir noch Jäger und Sammler waren.

47:56 Und da ist so das Schlagwort, das Palio. Und unter diesem Schlagwort findet man zum Beispiel, also in erster Linie findet man darunter Ernährungsphilosophien. Aber wenn man ein bisschen tiefer reinschaut, findet man ganz viele wertvolle, sehr tiefgreifende Erkenntnisse, finde ich, so rund um das, was uns als Menschen eigentlich ausmacht. Und dabei will das ich jetzt einfach mal.

48:17 Cool. Ja, werde ich verlinken. Spannend. Die Bücher von Thale habe ich alle gelesen tatsächlich, aber die anderen beide noch nicht. Also werde ich auch selbst umgehend auf dem Nachttisch legen. Ja, dann letzte Frage für jetzt und hier. Gibt es jemanden, den du gerne in einem kommenden Interview mal ausgefragt hören würdest?

48:44 Ich glaube, ich würde dir einen sehr umstrittenen Gesprächspartner empfehlen wollen, der knallhart Klartext redet, der aber, wie gesagt, auch sehr umstritten ist, von vielen, wie ich finde, fälschlicherweise in die rechte Ecke gedrängt wird. Man wird ja heutzutage schnell in die rechte Ecke gedrängt, sobald man nicht nach dem Mainstream redet oder man wird als Verschwörungstheoretiker bezeichnet. Beides würde man auf den Kandidaten sofort, beide Zuschreiben würden sofort zutreffen, wenn man so denkt. Also man würde ihn sofort als Rechten und als Verschwörungstheoretiker bezeichnen, aber ich halte ihn für extrem kompetent. Und zwar ist das Dr. Markus Krall. Ist ein Ökonom, der lange Zeit für Beratungen gearbeitet hat und der 80% der Berechnungssysteme für Kreditmanagement in Banken quasi aufgebaut hat.

49:43 Also die 80% der Banken benutzen seine Systeme und deswegen versteht er einfach unglaublich viel davon, wie unser ganzes Wirtschaftssystem aufgebaut ist und Digitalisierung wäre da sicherlich eher so eine, das würde er erstreifen können, wobei er das auch ganz interessant aufgreift, indem er nämlich über Quantencomputer spricht, als eine der großen Bedrohungen auch für uns, weil es eben eine Diskontinuität mit sich bringen könnte. Aber er ist auch ein toller Gesprächspartner, wenn es um das Thema Freiheit geht und um die gesellschaftlichen Herausforderungen, vor denen wir gerade stehen. Also den würde ich wärmstens empfehlen. Aber du müsstest dich warm anziehen. Der kann sehr gut austeilen.

50:29 Okay, da kann ich mit um. Also der Name sagt mir was, aber ich bin mir sicher, dass ich ihm noch nicht im realen Leben über den Weg gelaufen bin. Also spannend. Ich versuche es mal, ob ich ihn vor das Mikro kriege.

50:42 Wenn du keine ideologisierte Hörerschaft hast, dann glaube ich, wird das deinen Hörern sehr gut gefallen.

50:50 Ich glaube nicht. Ansonsten Frage in die Runde. Bitte Feedback. Okay. Ja, ich würde sagen, also ich habe das Gefühl, wir könnten noch eine Stunde weiterreden, aber wir haben so auch schon ganz schön lange geredet. Ich hoffe, dass wir niemanden abgehängt haben bis hierher. Ganz vielen Dank schon mal. Hast du ein Schlusswort, das du in die Runde richten möchtest?

51:16 Oh, danke. Damit habe ich jetzt nicht gerechnet. Klingt so abgedroschen, aber mein Schlusswort wäre, dass unsere Welt eine Welt voller Konventionen ist und dass diese ganzen Konventionen oft unhinterfragt angenommen werden und zu den eigenen gemacht werden. Und ich glaube, dass jeder Mensch am Ende verantwortlich ist für jede Entscheidung, die er trifft. Viele Entscheidungen werden implizit für uns getroffen und wir merken es gar nicht. Und das fängt bei ganz, ganz vielen Kleinigkeiten an, dem Gebrauch der Sprache zum Beispiel. Da würde ich übrigens noch einen Buchtipp ergänzen, nämlich von Reinhard Sprenger, Die Entscheidung liegt bei dir, der einen dafür sensibilisiert, dass man zum Beispiel reflektieren sollte, ob man sagt, ich muss jetzt arbeiten oder ich möchte jetzt arbeiten.

52:11 Schließlich entscheidet man es ja selber. Bis hin zu den vielen gesellschaftlichen Konventionen, denen wir einfach so folgen. Und ich finde, dass die Corona-Krise gerade ist ein großartiges Beispiel dafür. Ich bin kein Corona-Denier. Ist das das richtige Wort im Deutschen?

52:34 Trump.

52:35 Man sagt ja auch Klima-Denier, Climate-Denier, Klima... Leugner. Leugner, genau. Ich bin auch kein Corona-Leugner. Aber ich finde, man muss noch Fragen stellen dürfen. Man muss Fragen stellen dürfen in dieser Welt. Darum geht es. Es braucht Vielfalt, es braucht Dialog. Und wenn wir Fragen stellen, dann wackeln wir zwangsläufig auch an Konventionen. Und das ist immer der erste Schritt, zur Freiheit. Und das ist aus meiner Sicht eine Grundbasis unserer Gesellschaft, die wir aufrechterhalten sollten.

53:11 Das finde ich ein ganz hervorragendes Schlusswort. Ganz vielen Dank. Danke dir, Nils. Ja, das war das 79. Interview, heute mit Marc von Intrinsify. Ganz vielen Dank für dieses wunderbare Wissen. Ich habe wieder ganz viel gelernt, auch nach 79 Interviews lerne ich immer wieder neue Sachen. an euch alle, die ihr da zuhört. Ich hoffe, es hat euch gefallen. Ich hoffe, ihr habt auch was gelernt. Kommentiert gerne, schreibt mir E-Mails, teilt das Ganze in den Netzwerken eures Vertrauens. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.