Wie entwirft man Geschäftsmodelle für die digitale Zukunft?

0:06 Hallo und herzlich willkommen zur 71. Folge des Podcasts Wege der Digitalisierung. Heute sitze ich in den Räumen der Helm AG. Vor mir sitzt André Linisch. Die Helm AG, jeder der in Hamburg wohnt oder in Hamburg war, kennt zumindest die Häuser vom Vorbeifahren von der S3. Ein beeindruckend, traditionsreiches, großes Unternehmen, über das ich erstaunlich wenig wusste vorher. Und von daher vielen Dank, dass ich hier sein darf. Vielen Dank für deine Zeit. Erzähl mal ein paar Worte über dich. Was machst du hier? Und gerne auch ein paar Worte über Helm. Was macht die Helm AG?

0:40 Mein Name ist André Linisch. Was mache ich hier? Manchmal fragt man sich das ja tatsächlich morgens, wenn man aufsteht, was mache ich hier eigentlich? Aber eigentlich weiß ich das ziemlich genau. Ich bin hier verantwortlich seit 14 Monaten für das Thema digitale Innovation. Was Digitalisierung für uns bedeutet, kommen wir vielleicht gleich nochmal drauf. Helm selbst ist, ja man kennt das Gebäude, genau, es ist eigentlich auch, wer hier Nordkanalstraße langfährt, zwei weiße Gebäude mit einer Brücke in der Mitte, das merkt man sich eigentlich. Aber was Helm macht, ist gänzlich oder oft unbekannt. Wir sind halt, letztes Jahr habe ich das gelesen, wir sind einer der Hidden Champions in Deutschland.

1:19 Was machen wir? Wir sind weitestgehend in der Chemiebranche tätig. Wir sind quasi die Brücke zwischen dem Produzenten und dem Weiterverarbeiter. Also relativ am Anfang der Value Chain. Wir kümmern uns um chemische Produkte, klar. Wir kümmern uns um Düngemittel, wir kümmern uns um Pflanzenschutz und wir kümmern uns auch um Wirkstoffhandel respektive Generikaentwicklung. Das sind so die großen Felder, wo wir unterwegs sind. Ja genau, das machen wir seit 120 Jahren. haben mit der Entwicklung sicher alles mitgemacht, also oder vieles mitgemacht, vom Trader zum Distributor, zum Marketingunternehmen, also normale Entwicklungsstufen, die ein Handelshaus so in den letzten 120 Jahren haben konnte.

2:11 Ich habe gelesen, euer Umsatz lässt sich in Milliarden ausdrücken und ihr habt über 100 Niederlassungen seit über 30 Ländern vertreten.

2:21 Das ist korrekt, genau. In den Ländern sind wir unterschiedlich groß. Einige sind vielleicht einfache, pure Vertriebsbüros. In anderen wie in Helm de Mexiko, das müsste unsere größte Nährlassung sein. Da haben wir noch ein paar andere Services. Das ist auch die einzige Nährlassung, wo wir auch vermehrt eigene Assets in Form von LKWs tatsächlich haben. Weil wir kümmern uns ja nicht nur darum, dass wir Einkäufer und Verkäufer irgendwie vermitteln, sondern wir kümmern uns auch um die ganze Abwicklung halt da drüber. Und das bedeutet, dass Logistik zum Beispiel einer unserer Kernfunktionen ist.

3:02 Um es einfach ein bisschen besser verstehen zu wollen, also ich habe natürlich ein bisschen gelesen, aber wer jetzt hier zuhört und gar nicht genau weiß, was die Brücke zwischen produzierenden und verarbeitenden Betrieben ist. Also angenommen, ich bin ein Automobilzulieferer und brauche irgendein chemisches Produkt, um es irgendwo einzusetzen, dann würde ich an euch herantreten und ihr würdet mir helfen.

3:25 Genau, also das eine ist ja, dass vielleicht nicht jeder Hersteller Lust darauf hat, sich ein Kundennetzwerk aufzubauen, also wohin er seine Ware abführen kann. Das Kundennetzwerk haben wir zum Beispiel. Wir haben Industrie-Knowledge, wir möchten wissen und daran arbeiten wir stetig, dass wir wissen, welcher Markt, welcher Abnehmer braucht was, aber auch umgekehrt, welcher Produzent produziert denn was und möchte es loswerden. Wir helfen natürlich auch dabei, dass Legearbeitproduzenten leer werden. Wir haben ja natürlich auch einen Bedarf, dass die Ware, die produzieren, auch das Gelände verlassen, weil wenn deren eigenen Tanks volllaufen, dann steht die Anlage. Auf der anderen Seite möchte der Kunde auch einen gesicherten Supply haben.

4:08 Vielleicht ist der Markt in einer Situation, wo der Kunde von seinem Lieblingsanbieter gegebenenfalls das Produkt nicht kriegt, weil die Liefermengen oder die Produktionsmengen es einfach nicht zulassen. Von daher sorgen wir ganz einfach dafür, dass wir aufgrund unseres Supplier-Netzwerkes in der Lage sind, auch unseren Kunden einen konstanten Supply zu garantieren.

4:33 Das kenne ich aus der Elektronikbranche, wo man, wenn man eine Platine entwickelt, halt immer irgendwie eine Second-and-Thirds-House sich suchen soll. Genau, genau. Ja, spannend. Also, wie gesagt, ich bin jahrzehntelang an diesem Gebäude vorbeigefahren. Ich hätte nicht sagen können, was hier drin passiert, bevor ich mich damit näher befasst habe. Wir wollen ja über Digitalisierung reden. Was bedeutet denn Digitalisierung in eurem Kontext? Jetzt hast du schon gesagt, ihr kennt beide Seiten des Geschäftsmodells, die Produzenten und die Kunden und ihr macht da das Marketing. Das schreit natürlich nach einer Plattform in den Teilseiten, aber das ist bestimmt noch viel größer.

5:20 Also mal ganz vorne angefangen, wir haben uns natürlich am Anfang auch gefragt, was heißt denn Digitalisierung, was heißt Innovation, in welchem Kontext setzen wir das denn mit der Firma und dem Status, in dem die Firma sich heute befindet. Digitalisierung ist im deutschen Sprachgebrauch halt irgendwie alles. Von IoT 4.0 bis hin, ich mache aus Papier irgendwie ein Excel-Dokument oder so. Das heißt, wir haben uns relativ früh entschieden, da wirklich eine Definition für uns zu finden. Und dann haben wir gesagt, okay, gehen wir mal ein bisschen ins Englische, reden wir von Digitalization und Digitalization. Weil Digitalization ist in a nutshell. In a nutshell ist es, mach aus Analogen was Digitalem.

5:57 Mach aus dem Papierkalender einen Outlook-Kalender. Mach aus dem T-Konto ein ERP. Dann haben wir das noch ein bisschen weiter gefasst und haben gesagt, okay, wir haben dann auch noch intern und extern. Digitalization aus unserer Sicht ist auch in der Nutshell, es gibt da bestimmt verschiedene Varianten vor, aber wir interpretieren das so, apply it business model and digital goods, also nutze quasi digitale Güter, um dein Businessmodell, was du aktuell hast, entweder zu unterstützen, mehr Werte darin zu liefern, und oder tatsächlich auf die Idee zu kommen, ein Businessmodell zu entwickeln, was Helm vielleicht noch gar nicht hat. Digitalisierung, Plattformen, das sind angesprochen, eignet sich wunderbar, um natürlich auch in der Value Chain Sprünge zu machen.

6:48 Was uns dann dazu wieder führt, auch zu fragen, wer ist unser Kunde heute, wer ist unser Kunde morgen. Nochmal kurz zurück zu dem Begriff, um das einmal rund zu machen. Wir lassen interne Digitalisierung, wenn wir mal im Deutschen Ort bleiben, möchten wir ganz gerne der Inhouse-IT überlassen, also Arbeitsprozesse vereinfachen, sich um das ERP zu kümmern etc. pp. Und wir möchten ganz gerne Digitalisierung betreiben, ab den Helm-Außenmauer nach draußen. Das wiederum betrifft, wie interagiere ich eigentlich mit unseren Partnern zukünftig. Wobei es da Unterschiede gibt, ob das jetzt der Lieferant ist und oder der Kunde. Das Nächste ist aber auch, wie interagiere ich denn mit meinen Partnern, die mir das Leben einfacher machen.

7:38 Hier das beste Beispiel, unseren logistischen Partner. Wir orchestrieren, wenn man so will, die Logistik global und brauchen natürlich verlässliche Partner, die Straßenlogistik übernehmen, Schifffahrtslogistik übernehmen und halt auch auf der Schiene. Auch die entwickeln sich ja weiter. Und auch da muss man sich die Frage stellen, möchten die denn weiter noch per Telefon, Fax oder sich persönlich treffen, um Prozesse zu definieren und abzusprechen etc. Und das ist in der gesamten Kette, ist egal mit welchen Partnern wir es zu tun haben, ob es Geschäftspartner sind oder Servicepartner sind. Die Interaktion verändert sich. Wir sind heute ganz stark face-to-face-driven. Klassisch, wie man sich das vorstellt, man redet über die Dinge, man redet über die Vertragsdetails, man unterzeichnet und dann Jod.

8:37 Wir wissen aber aus anderen Industrien, dass das auch anders geht. Spätestens im B2C-Sektor wissen wir, dass es anders geht. Und das ist halt vermessen und deswegen haben wir das einer der Gründe, warum wir die Abteilung gegründet haben. Wir können heute nicht davon ausgehen, dass es den B2B-Markt nicht betrifft. Im Gegenteil, wir haben in den letzten 14 Monaten viel, viel Exploration betrieben. Wir standen natürlich auch vor dem Punkt, brauchen wir jetzt ein 20-Mann-Team mit drei Entwicklern, die UX-Designern, was es da alles gibt, oder sollten wir erstmal den Markt verstehen? Und wir sind dann halt typischerweise, vielleicht hat das sogar jeder gemacht, erstmal nach China gereist. Wir haben in China auch eine Dependance und haben uns da den Markt mal angeguckt, haben versucht ein Gefühl zu kriegen, wie denn das im B2B-Sektor da läuft.

9:21 Und zwar von vornherein irgendwie schon klar, wenn man vom Reifegrad ausgeht, ist China wohl ganz weit vorne. Wir waren vor Ort und haben gesagt, ja stimmt. Wir haben halt mit Industriepartnern vor Ort gesprochen, denn eins war auch von Anfang an klar, Digitalisierung ist kein Thema, was Helm alleine betrifft. Digitalisierung ist ein Thema, was die Industrie betrifft, in der wir uns bewegen. Und somit versuchen wir uns proaktiv auf unsere Partner zuzubewegen und zu sagen, hey, wir sind da, wir möchten mit euch über die Dinge der Zukunft sprechen. Wir haben nicht alle Lösungen, aber wir können Teil einer Lösung sein. Das kommt relativ gut an. Auch in China kam das gut an. Wir sind also mit einem Koffer voller Wissen zurückgekommen und haben das dann versucht in die Organisation zu bringen.

10:08 Was natürlich auch nicht so einfach ist, weil die Organisation, 120 Jahre alt, also in Summe die Firma. Wir haben Gott sei Dank viele Mitarbeiter, die echt langjährig mit Herrn verbunden sind, was auch gut ist. Aber wir kommen dann halt mit neumodernen Ideen wieder und das kann nicht sofort auf Gegenliebe stoßen. Aber da kommen wir vielleicht gleich nochmal zu. Nächstes Land haben wir uns natürlich Europa angeguckt. Europa, finde ich, überschätzt sich hier und da. Würde ich aber sagen, ist vielleicht noch ein Mittelfeld unterwegs, was Digitalisierung in der Chemiebranche betrifft. Wobei man tatsächlich unterscheiden muss. Ich maße mir jetzt nicht an, die Digitalisierung von Produzenten zum Beispiel in Frage zu stellen, wenn es um ihre Anlage geht.

10:53 Uns geht es wirklich darum, was passiert in der Value Chain, wie interagieren wir untereinander, respektive was passiert auch in der Supply Chain im B2B-Umfeld. Und da muss ich sagen, da ist China einfach weiter. Aber um ein konkretes Bild zu kriegen und auch herauszufinden, bei welchem digitalen Reifegrad haben wir denn welche Möglichkeiten, haben wir uns natürlich auch Indien angeguckt. Der Spagat zwischen Indien und China ist heute relativ groß, kann morgen aber ganz anders aussehen aus unserer Sicht. Warum wissen wir das oder warum denken wir, dass wir das wissen? Weil wir die Länder besucht haben und mit den Leuten vor Ort gesprochen haben, Rückschlüsse gezogen haben, die vielleicht nicht wissenschaftlich sind, aber wo man sich halt seine Gedanken macht.

11:31 Man versucht ja Zukunftsbilder zu machen. Indien nur als kleines Beispiel. Ich weiß nicht, die sind schon zwei Monate alt, die Daten nicht im Kopf haben, sind wahrscheinlich viel mehr, aber die haben weit über 300 Millionen mobile Devices heute im Umlauf. Es wird vermutet, dass 2023 es 800 Millionen mobile Devices sind. Die Frage, die sich für ein Handelshaus 4 Helm stellt oder stellen muss, ist, was machen wir daraus? Was bedeutet das? Wir haben vorhin gesagt, wir sind auch im Düngemittelbereich unterwegs. Man muss aufgrund solcher Movements irgendwie erahnen oder sich ein Zukunftsbild malen können. Und das geht am besten mit Partnern zusammen, mit denen man darüber redet. Man redet über die Findings gegenseitig und sagt, okay, 800 Millionen, 2023.

12:16 Was würde das denn für dich bedeuten? Okay, dann kriegt man so eine Antwort und dann sagt man, was es für einen selbst bedeuten würde. Man kommt im Austausch und man versucht halt, Inhaltblatt der Industrie für sich ein Bild zu generieren, wo man dann sagt, okay, das ist höchstwahrscheinlich und wenn ich jetzt darauf wette, dass diese Zukunft wirklich eintritt, wie baue ich denn ein Businessmodell da drum? Auch das ist dann oft wieder eine Wette, weil hundertprozentig weiß man es nicht. Ich finde es aber halt notwendig, dass wir es bisher getan haben. Sonst laufen wir halt blind los. Und das bringt es auch nicht. So haben wir jetzt erstmal in den drei Märkten unsere Daten gesammelt, unsere Erfahrungen gesammelt.

12:56 Heißt nicht, dass wir über alles hundertprozentig Bescheid wissen, wir haben aber Eindrücke. Und wir sind jetzt in der Lage, Ideen zu entwickeln, was könnte denn in welchem Markt funktionieren. Und diese Ideen challengen wir auch gerne mit Industriepartnern. Weil wir wollen natürlich auch nicht mit einer Turbo-Idee um die Ecke kommen und stellen dann fest, dass keiner auf dem Markt die Idee überhaupt haben will. Und eigentlich Helm die einzigen sind, die sie gerade geil finden. Was noch in dem Kontext vielleicht ganz wichtig ist, wir sind als Innovations-Digitalisierungsabteilung ja nicht alleine in Helm, sondern alles, was wir tun, kann nur mit dem Business zusammen funktionieren. Wir sehen uns auch als cross-funktionale Unterstützungseinheit für unser Business.

13:45 Wir sehen uns nicht und niemals, das versuchen wir auch mit aller Macht zu verhindern, dass wir jetzt auf der einen Seite ein analoges Businessmodell haben, also das traditionelle, das Core-Businessmodell, wie wir es heute haben, und die Digitalisierungsmitteilung machen irgendwas Eigenes. Das wird nicht funktionieren. Weil es gibt ja eigentlich nur Businessmodelle, die funktionieren oder nicht. Was sich verändert hat, ist die Art und Weise, wie wir Business machen. Deswegen kann ich zum Beispiel oft nicht verstehen, wie auf irgendwelchen Seminaren, Messen, Kongressen, wie auch immer, viele Leute heute immer noch davon reden, wir brauchen eine Digitalstrategie. Meistens falle ich dann in Ohnmacht für kurz und warte, bis es vorbei ist.

14:25 Oft sage ich aber auch was dazu, denn aus meiner Sicht kann es nur eine Businessstrategie geben. Und es ist eine Businessstrategie in einer digitalen Welt. Ende. Wie viele Strategien kann ein Unternehmen verkraften? Fragezeichen. Ich glaube nicht viele. Eigentlich, es gibt Corporate-Strategie vielleicht noch und dann Business-Strategie. Ich bin ja nicht der Oberstrategie, aber das ist so meine Welt. Wogegen mich aber wäre, ist, dass ich eine extra Digitalstrategie brauche. Weil rein vom Burding her ziehe ich mal schön eine Trennung rein zwischen mir und das Business. Und das darf nicht sein. Wir haben ja auch keine Betonstrategie. 70 Prozent unserer Häuser sind, glaube ich, aus dem Material Zement, Beton, so irgendwie gemischt.

15:05 Aber wir haben keine Betonstrategie, wir haben eine Wohnwirtschaftsstrategie, das war's.

15:10 Das ist ein schöner Vergleich, ja, das ist gut. Das mit der Businessstrategie, das macht total Sinn und das ist, also die Firmen, die ich erlebt habe, die offensichtlich funktionieren, die betrachten das genauso.

15:24 Ja.

15:25 Also natürlich mag das sein, dass irgendwo sich teilweise Geschäftsmodelle komplett überholen durch digitale Disruption, aber ich würde sagen, das sind eher wenige. Aber in den meisten Fällen, und ich meine, dieses Beispiel mit diesen 300 zu 800 Millionen Devices, das finde ich so schön anschaulich. Daran kann ich, also vielleicht fällt eine App raus. Also mag ja sein, dass das am Ende ein konkretes Produkt oder ein Werkzeug ist, das ihr dafür schaffen würdet. Aber die App als digitales Ding ist ja nicht die Strategie. Das ist ja nur eine Konsequenz nach drei bis x Schritten.

16:04 Genau, die Sache ist, also was wir schon mal mitgenommen haben, ist, sehr gerne werden wir ja gestartet und wir wären, weiß ich nicht, ein paar Wochen später mit einer globalen Lösung um die Ecke gekommen und gesagt, so sichern wir das globale Geschäft für Helm auf ewig. Gut, ich glaube, diesen Wunsch haben viele. Es ist halt nochmal klarer geworden, dass wir uns tatsächlich für die Märkte unterschiedlich positionieren müssen. In China gibt es 70, weit über 70 chemische B2B-Handelsplattformen. Die bekannteste ist wahrscheinlich Moolbase. Ich meine, selbst Alibara macht was anderes, aber ich denke mal, wenn ich pur an Chemicals-Handelsplattformen denke, mit Expertise dahinter, dann ist es tatsächlich Moolbase.

16:49 Von der Abwicklung über den Transport, über Kreditsicherung machen sie auch die ganze Klaviatur. Und die haben, ich nagel mich nicht fest, weil letztes oder vorletztes Jahr haben die einen Warenwert von 24 Milliarden Dollar umgesetzt. Also einen Warenwert von 24 Milliarden Dollar wurde digital quasi abgewickelt und hat den Besitzer gewechselt. Jetzt hat man tatsächlich die Plattform noch nicht reich, weil es nur der Warenwert ist. Aber es heißt ja schon, dass 24 Milliarden jetzt erstmal nicht analog passiert sind. Wenn ich dann noch gucke, es gibt danach noch, wie gesagt, über 70 andere, allein in China, dann passiert da eine Menge. In Indien ist das Gegenteil der Fall. Da sind es, mag auch, dass die Zahl sich geändert hat, fünf.

17:37 Da hat sich selbst der B2C-Krieg noch nicht entschieden. Aber wenn ich mir angucke, wie schnell die Wachstumsrate bei den mobilen Devices ist, passiert da aber in Zukunft ganz, ganz viel. Und die beiden Länder alleine zeigen uns als Helm eigentlich, okay, gewisse Dinge werden gleich sein, ja, aber wir müssen uns tatsächlich anders positionieren. Kann ich in China mit einer eigenen B2B-Plattform gewinnen? Ich würde mal sagen, no way in hell. Muss ich aber auf den Plattformen auftauchen? Ja. Muss ich meine Interaktion verändern? Ja. Müssen wir lernen, wie wir Business über WeChat abwickeln? Ja. Da ist das noch ein bisschen anders. Da kommen wir dann auch einmal in eine Situation, wo wir mit der internen IT stark zusammenarbeiten müssen, weil da vermischt sich dann so langsam intern versus extern.

18:30 Also innerhalb der Mauern IT. Aber gut, das ist normal und das werden wir auch hinkriegen. Aber das sind halt die Gedanken, die einen durchgehen. Mit diesen Dingern kommt man dann zurück und stellt dann fest, dass man intern sehr viel Überzeugungsarbeit leisten muss. Was aber auch relativ normal ist. Ich denke mal, das Thema Transformation ist ja auch hoch und runter geredet in den letzten Jahren.

18:56 Das ist ja auch nicht neu. Also was so aus diesen Interviews immer wieder durchkommt, ist die Geschwindigkeit wird immer schneller. Aber dass die Welt sich verändert, das ist nicht neu. Das war immer schon so. Wir haben schon drei bis mehr industrielle Revolutionen erlebt. Es war halt immer nur mehr Zeit, als wir das jetzt hatten.

19:17 Genau, das ist der große Unterschied. Ich war zum Beispiel, was Arbeitsplätze betrifft, war ich immer sehr hin- und hergerissen. Ich habe gesagt, komm, das spüren wir nicht. Wenn man mal einen groben Fokus drauf hat, spüren wir das nicht. Irgendwann ist mir aber auch aufgefallen, naja gut, sicherlich kann ich sagen, Die Industrielle Revolution 1, 2, 3 hat eigentlich mehr Wohlstand gebracht als weniger und hat halt eine andere Qualität oder andere Notwendigkeiten an den Arbeitnehmer gestellt. Aber in Summe war alles gut. In der Digitalisierung ist es halt so, dass die Geschwindigkeit eine andere ist. Das macht mir dann schon wiederum Sorgen. Ich glaube schon, dass man es hinkriegt. Ich bin immer noch positiv gestimmt, dass das funktioniert.

20:02 Aber ja, die Herausforderung ist definitiv größer aus meiner Sicht als bei den vorherigen industriellen Revolutionen.

20:10 Ich habe eine Frage ganz konkret im Sinn. Du hast gesagt, ihr wart in China, ihr wart in Indien, ihr habt euch Europa angeguckt. Wenn dieses Wort Digitalisierung in irgendeinem Raum gesagt wird, schreit eigentlich sofort jemand Silicon Valley?

20:26 Warum wart ihr da nicht? Nee, da waren wir nicht. Ich mag es nicht, dass ich es falsch einschätze. Aber aus meiner Sicht haben wir ganz viel vor der Tür, dass ich nicht über einen großen Teich fliegen muss. Das ist das eine. Das andere ist, ich glaube, das, was man über Silicon Valley wissen muss, was da passiert, kann ich auch tatsächlich der Presse entnehmen. Das heißt nicht, dass wir in den Räumlichkeiten bleiben. Ich sage nur, die Notwendigkeit, über den Teich zu fliegen, ist, glaube ich, heute nicht da. Nicht mehr da. War früher anders. Wenn ich nach Tech-Startup suche, weiß ich auch nicht, ob es Silicon Valley ist oder nicht eher Tel Aviv. Also, wenn ich nach Logistik-Startup suche, dann verlasse ich Hamburg nicht.

21:13 das ist nicht mehr alles im Silicon Valley, darauf will ich eigentlich hinaus. Man muss sich suchen, wo passiert eigentlich was. In Berlin passiert ja auch was. In Bielefeld passiert was. Man muss nicht weit reisen, um inspiriert zu werden. Darauf will ich eigentlich hinaus. Und Logistik, wie gesagt, Hamburg tut gerade sehr viel. Wir haben den Digi-Hub, die DE-Hub-Initiative, hat sich ja entschieden, hier einen Hub zum Thema Logistik zu haben. So viel auch mit Gliedern. Genau, dann haben wir sowas wie den NLA, Next Logistics Accelerator. Also da tut sich was. Also wenn ich was in Logistik suche, finde ich das hier. Also Silicon Valley, naja.

21:55 Also sehe ich genauso, finde ich gut. Ich musste nur fragen. Ja, du hast schon ganz viel auch über die Branche erzählt. Mir kommt dabei ein so ein Ausspruch in den Sinn. Ich habe ja vor einer ganzen Weile Arnold McGill von Hobo interviewt. Die machen ja nun Produzierend Chemie. Und er hat sehr, also ging in eine ähnliche Richtung, hat auch sehr detailliert aufgeschlüsselt. Und er hat gesagt, es gibt halt Produkte, die lassen sich nicht digitalisieren. Also das, was die machen, lässt sich genauso wie nicht digitalisieren wie Tomatensuppe. Die wird halt immer noch irgendwo in den Tank gefüllt und durch die Gegend gefahren. Bestimmt. Das betrifft ja im Prinzip eure produzierenden Partnerunternehmen genauso.

22:45 Also das heißt, das Spannende ist eure Branche. An einem bestimmten Teil ist sie analog und kann nicht digital werden. Genau. Aber die ganze Value Chain ändert sich.

22:58 Darf ich da kurz mal was zu sagen? Na klar. Also prinzipiell d'accord. Ich glaube, das leuchtet ja auch jedem ein. Es ist halt nur zu. Also wenn ich nur darauf mich festnagele, das Produkt muss ja auch transportiert werden, deswegen habe ich keine Gefahr, dann ist das aber auch falsch.

23:16 Genau.

23:17 So, wenn ich mir jetzt mal angucke, was machen Plattformen? Plattformen versetzen in der Regel den Kunden in die bessere Position. Ja, so, das heißt, ich sage mal, Langzeitverträge könnten weniger werden. Weil durch Plattformen, wo mehrere Supplier vielleicht einfach aktiv sind, das Spotgeschäft doch attraktiver wird. Ich kriege meine Ware tatsächlich doch auf Knopfdruck, sage ich jetzt mal, mit ein bisschen Lead-Time davor. Aber zukünftig wird es mehr und mehr Produkte geben, wo ich nicht zwingend langfristige Verträge zu brauche. Daran glaube ich fest. Betrifft das alle Produkte in der Chemie? Nein, glaube ich nicht. Das glaube ich auch nicht. Ich sage nur, es wird weniger. Ich glaube auch, es ist völlig richtig, ich muss irgendwann Produkte vor der Tür haben, ich muss sie anfassen können, ich muss sie weiterverarbeiten können.

24:17 Bleibt die Menge, frage ich mich oft. Und dann nehme ich mal das Beispiel aus der Landwirtschaft. Ich könnte mir mal angeguckt, was Microsoft macht. Und habe dann eigentlich festgestellt in meiner Fantasie, dass ich sage, Microsoft kann ein Mitbewerber von uns sein. Microsoft ist eine Softwarebude. Aber was macht Microsoft? Microsoft versucht, also das hehre Ziel ist quasi, null Düngemittel auf den Feldern. Schaffen sie das? Glaube ich nicht. Schaffen sie einen großen Teil? Glaube ich schon. Das heißt, jetzt mal nur Fantasiezahlen, weil ich glaube, soweit kann keiner in die Glasmurmel schauen oder so weiter in die Zukunft schauen. Ich habe es auch nur aus verschiedenen Berichten, da habe ich da mal reingelesen.

25:02 Aber es gibt halt tatsächlich Schätzungen, dass wenn dieses Microsoft-Konstrukt, was sie machen, die haben ja komplette Farmen nachgebaut und versuchen die von A bis Z zu digitalisieren, um halt Produkt zu reduzieren. Da gibt es schon einige, die haben sich dazu hinreißen lassen, okay, das könnte für einige Märkte bedeuten, dass 40 Prozent weniger Düngemittel benötigt wird in einem Zeitraum von irgendwie vier bis sieben Jahren.

25:26 Was ja global betrachtet für die Böden nicht das Schlechteste ist.

25:31 Das ist super. Also ja, nachhaltig alles gut. Ich will nur darauf hinaus, es bringt mir ja nichts, wenn ich sage, klar, die Aussage ist völlig korrekt, ein Produkt muss von A nach B geliefert werden, aber wenn der Abnehmer es nicht mehr in der Menge braucht, habe ich ja trotzdem zurückgerechnet ein Problem.

25:50 Ja.

25:51 Und wie umschiffe ich das? Wie umschiffe ich das als Produzent oder als Helm? Also alle Player in der Value Chain müssen sich ja irgendwie überlegen, was ist denn morgen mein Mehrwert? Habe ich meine Service, um das Produkt zu verkaufen oder ein Produkt, um Service zu verkaufen? Produkte sind in der Regel volatiler als Service. Und in dem Spannungsfeld ist halt Helm. Wir sind Produkt-Driven, machen uns aber auch Gedanken, wo können wir denn mit Service Servicen, entweder unsere Service weiter stärken durch Digitalisierungsgeschichten oder durch neue Service. Wie können wir denn kompletter auftreten, weiterhin attraktiv sein und weiter mit der Industrie auch natürlich Geld verdienen? Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen.

26:36 Sich nur auf das Produkt zu verlassen, halte ich für fragwürdig.

26:39 Nee, also dann hätte ich vielleicht die letzten, die zwei Nachsätze auch sagen. Schau. Nee, es ist ja alles richtig, was du sagst. Also was der Arnold Mergell sagte, ist halt, das Produkt lässt sich nicht digitalisieren, aber die Supply Chain dahinter schon und eventuell das ganze Geschäftsmodell. So, die haben mal angefangen vor 100 Jahren und war eine Ölmühle und haben halt aus irgendwelchen Rohstoffen Pflanzenöle gepresst und heute produzieren die Speziallacke für die Automotive-Industrie. Cool. Die sind nicht gewachsen und sind jetzt nicht Größe von Shell, aber haben halt ihre Größe behalten, indem sie sich spezialisiert haben. Und er sagt auch, der Lack wird weiterhin gebraucht werden und der Lack wird nicht zu einem digitalen Produkt werden.

27:27 Aber die denken auch ganz stark darüber nach, wie kann man diese Supply Chain, wie kann man da Digitalisierung benutzen. Alleine der Produktionsprozess in den 50ern liefen da Leute schwitzend rum und haben an großen Stellrädern gedreht. Heute sitzen da ausgebildete Elektroniker in einer klimatisierten Leitwarte und drüben Knöpfe. Also auch das ist ja Digitalisierung. Also selbst der Produktionsprozess digitalisiert sich. Aber ja, es macht natürlich total Sinn, noch einen Schritt weiter zu gucken, wenn ich mit Pflanzenschutzmitteln handele, die nicht zu einem digitalen Produkt werden, aber die Welt sich verändert. Also ich finde, da ist diese ganze IoT im Landwirtschaftssektor ein super spannendes Thema.

28:14 Guck mal, hätte ich dich ausreden lassen, dann hätte ich nur gesagt, ja, stimmt. Ja.

28:20 Nee, alles Gute. Das waren ja genau wertvolle Punkte. Ich habe mal jemanden kennengelernt, der arbeitet bei Klaas an der IoT-Geschichte. Und das ist ja der Wahnsinn, wenn man mal hier im Kiekeberg sich die alten Traktoren von vor 100 und 150 Jahren anguckt. also was das noch für brachiale Blechstücke waren. Und was heute so ein Ding kann, also das Versprechen ist ja, dass dieser Traktor Quadratmeter genau weiß, wie viel Milligramm was muss da rein, weil der jeden Quadratmeter Boden individuell perfekt behandeln muss. Ist ja schon eine coole Sache. Ja, klar. Was ist denn eure konkrete größte Challenge, an der ihr jetzt dran seid? Was wollt ihr als nächstes umsetzen, was so unter dem Buzzword Digitalisierung laufen kann?

29:09 Ja, ich weiß gar nicht, ob das die größte Challenge ist. Also zum einen, wir haben natürlich das Thema, dass wir so ein Apparat wie Helm mit seinen grob 1600 Mitarbeitern ja auch in eine Richtung bewegen müssen. Das heißt nicht wir hier alleine, also wir reden jetzt nicht, dass wir das machen, sondern es sind transformationale Prozesse halt notwendig, notwendig, um die Firma halt auch, ist egal in welche Richtung wir sie drehen, es sind halt diese Prozesse notwendig. Das ist immer eine Herausforderung, vor allen Dingen, weil man darf nicht vergessen, wenn ich mit so innovativen Ideen oder Eindrücken zurückkomme, ich trete den meisten vor das Schienbein. Wenn man guckt, okay, wir sagen heute, wir sind produktdriven und wir maßen uns an zu sagen, ja, denk mal an Service.

30:00 Dann habe ich den schon mal vor Schima getrunken. Dann sagen die, ja, wir kennen die Märkte. Auf jeden Fall kennen wir die Märkte. Aber wir sagen dann halt, ja, digitale Plattformen haben aber die Eigenschaft, Märkte zu verändern, auch die Kommunikation innerhalb und untereinander, also zwischen den Märkten zu verändern. Wir sitzen damit aus. Okay, wieder vor Schien eingetreten. Wenn wir sagen, wir sind Customer-Focus, wir arbeiten im Sinne der Kunden, das ist richtig. Und dann kommen wir um die Ecke und sagen, ist denn der Kunde von heute dein morgiger Kunde? Wieder vor Schien eingetreten. Da muss man schon verstehen, am Anfang haben wir das nicht so auf dem Schirm gehabt, glaube ich, aber man muss schon verstehen, wir wollen nichts Böses, das ist das eine, also definitiv wollen wir nichts Böses, Aber der gegenüber, ich greife den quasi an.

30:47 Das muss einem, der, weil ich auch von vielen Startups, die vorbeikommen und sagen, ja, traditionelle Unternehmen sind so langsam, bewegen sich nicht. Ja, aus deren Brille haben sie recht. Aber nicht vergessen, ich greife die Person oder die Abteilung oder was auch immer, ich greife die an. Nicht gewollt, aber das ist natürlich, gehe ich dann erstmal einen Schritt zurück. Vorsicht und suche mir ganz viele, auch nachvollziehbare Gründe, warum das, was so eine Innovationsabteilung erzählt, nicht zwingend eintreten muss. Ja, spannend. Habe ich jetzt eigentlich deine Frage beantwortet? Nee, ne? Es klingt nach einer ernstzunehmenden Challenge. Ja, also das ist das eine. Das andere ist Zukunftsbilder.

31:30 Tatsächlich, ne? Also, dass wir die Bewegung im Markt sehen, ist das eine. Dass wir daraus Rückschlüsse ziehen können, was unsere Marktteilnehmer tun, was das für uns bedeutet, ja. Das ist auch viel wert. Aber daraus ein Zukunftsbild zu zeichnen, wie jetzt zum Beispiel Chemical Distribution 2025 aussieht, das ist eine Herausforderung. Da versuchen wir uns dieses Jahr ran, das ist in allen Business-Landen so. Wenn man ein bisschen in die Zukunft guckt, also jedes Businessmodell, was ich heute baue, ist ja eigentlich auf die Zukunft ausgerichtet. Also es ist ja nicht ein Problem, was heute da ist, zu lösen. Im besten Fall löst es eins von heute und morgen und übermorgen. Aber um das übermorgen, da muss ich halt echt eine gute Fantasie haben und eine gute schlüssige Story drumherum haben, dass man sagt, okay, daran glaube ich und verfolge ich.

32:32 Weil bis zum Businessmodell entgreift, vergehen zwei, drei, keine Ahnung wie viele Jahre, manchmal länger, manchmal schneller. Fakt ist, auch Amazon ist nicht, es kommt mir zwar so vor, als ob die von heute auf morgen groß geworden sind, aber auch die haben sehr viele Jahre gebraucht, bevor es den richtig Bang gemacht hat. Das heißt, eine unserer größten Herausforderungen ist mit Sicherheit, Zukunftsbilder zu haben, die in sich schlüssig sind, Woran wir glauben und wo wir mit voller Inbrunst auch sagen, da investiere ich gerne, weil ich davon überzeugt bin.

33:06 Das macht total Sinn und das macht auch absolut Sinn, da irgendwo mit genug Augenmaß ranzugehen. Wenn ich mir vorstelle, ich bin so ein Investorenfinanziertes Startup im Silicon Valley. Dann habe ich ein Zukunftsbild, dann schmeißt da irgendjemand einen Haufen Geld drauf, dann klappt das oder nicht. und danach hat halt irgendjemand ein bisschen Geld verbrannt. Aber in eurem Fall hängen da ja auch mal 1600 Arbeitsplätze dran. Genau. Und jetzt mag man sich gar nicht vorstellen, wenn ihr nicht da wärt, was würde das für den Rest der Wirtschaft bedeuten? Also in wie vielen Playern seid ihr eine Kernkomponente, die auch auf einmal vor echten Problemen stehen würden? Also von daher, ja, macht das total Sinn, diese Zukunftsbilder ernst zu nehmen und mit genug Muße anzugehen?

33:52 Helm ist ja ein Familienunternehmen und äußerst sozial. Und das umtreibt Helm ganz gewaltig, gerade was du sagst mit den 1600 Mitarbeitern. Das ist, so wie ich die Eigentümer dieser Firma kennengelernt habe, ist das denen ein großes Anliegen, allen Mitarbeitern auch die Sicherheit zu geben. Und das ist natürlich echt ein Spagat. Investitionen sind risikoreich. Dann sieht man die heutige wirtschaftliche Lage in der chemischen Industrie. Also da geht es jetzt nicht so mega prächtig im letzten Jahr. Und dann hat man auch die Verantwortung für 1600 Mitarbeiter. Das Schöne an der Familie Schnabel ist, dass ich zu jeder Zeit das Gefühl habe, dass sie die Verantwortung für die 1600 Mitarbeiter ernst nehmen, was aber das Gesamtkonstrukt jetzt auch nicht einfacher macht.

34:49 Das mag ich mir gar nicht vorstellen. Ich trage ja Verantwortung für 17 Leute und das lässt mich meistens noch nicht so gut schlafen. Krass, ja. Aber ich finde, diese Zukunftsbilder sind eine hervorragende Überleitung auf die nächste Frage. Wie informierst du dich? Wie hältst du dich da auf dem Laufenden? und was für Quellen nutzt du, um da irgendwo weiter zu kochen?

35:12 Ja, das sind zwei Sachen. Kennen und Können ist immer so eine Sache. Also das Kennen, das versuche ich tatsächlich durch Lesen, aber vielmehr durch Austausch. Quasi mit Industriepartnern, also nicht nur aus der Industrie, aber viel in der Industrie und teilweise auch mal außerhalb, zu sehen, wie waren welche Movements und wie prediktet eigentlich die einzelne Person die Zukunft. Und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Gerne auch, wie gesagt, außerhalb der Industrie, um einfach mal zu gucken, kann ich mir das in unserer Industrie auch vorstellen. Genau, dass man halt partnerschaftlich auch mit dem Ziel vielleicht in so Diskussionen reingeht. Hey, lass uns doch mal gucken, ob für uns beide was drin ist.

35:55 Und daraus resultieren eigentlich sehr viele Gespräche, die eigentlich sich nur um die Zukunft drehen. Also dann nimmt man viel mit. Ich glaube, das ist einer der wichtigsten Punkte. Geht raus, also wenn man nach Innovationen sucht, nach Zukunftsbildern sucht, geht raus, redet. Redet mit den Leuten. Von Startups bis zu etablierten Unternehmen redet. Das generiert auch übrigens Optionen, weil nur durch diese Kommunikation fällt mir vielleicht mal was auf die Füße, wenn man sagt, mit dem mache ich jetzt mal kurz was zusammen. Das ist das eine. Dann haben wir das Thema können, weil viele kennen ja, du sagtest auch vorhin mal, Irgendwie Transformation, Buzzword schlechthin, ähnlich wie Change. Aber es zu kennen ist das eine, das heißt nicht, dass wir es können.

36:38 Das heißt, auf der anderen Seite versuchen wir uns halt methodisch weiterzubilden. Wie zum Beispiel durch Corporate Foresight, ist ja so eine Abwandlung von Strategic Foresight. Durch Google Design Sprint Methoden. Also wie gehen wir das denn an, wenn wir das wissen, wie kriegen wir das irgendwie in gewissen Methodiken rein, um ein Bild zu zeichnen oder zumindest an dem Bild ranzukommen. Sind wir heute da, wo wir hinwollen? Nein, das nicht. Aber das sind halt so die Geschichten. Das eine ist halt wirklich Wissensaufbau und das andere ist, wie gehe ich mit dem Wissen um? Das klingt immer so einfach. Dann machst du ein paar Passwörter an der Tafel und überall, wo die meisten Stärchen dran sind, das verfolgst du dann.

37:20 Das ist Bullshit, das funktioniert nicht. Das ist falsch. Man braucht da halt echt eine gewisse Methode. Dauert das lange? Nein, auch. nicht. Es zu lernen vielleicht, aber es umzusetzen dann nicht. Und in dem Gefüge sind wir gerade, dass wir da versuchen, besser zu werden und auch unsere Partner außerhalb und auch natürlich unsere Kollegen innerhalb auf die Reise mitnehmen können, methodisch. Und nur durch die richtige Methode kann ich auch überzeugen, weil dann ist für alle das Bild klar und dann ist man auch leichter bereit zu sagen, okay, ich verfolge da jetzt. Ich liebe Vollgas.

37:56 Ja, macht total Sinn und dieses Dinge wissen und Dinge anwenden können, ist auch unser tägliches Brot. Dann würde ich jetzt zu meiner letzten Frage kommen. Gibt es jemanden, den du gerne in einem späteren Interview von mir ausgefragt hören würdest?

38:13 Ja, tatsächlich. Darf ich auch zwei nennen? Auf jeden Fall. Also es gibt, ich sag mal, da ich sehr heimatverbunden bin, würde mich mal tatsächlich so ein Interview mit unserem Digital-Senator hier interessieren. Wie sieht er Hamburg? Wo sieht er Hamburg in, sag mal, drei bis vier, fünf Jahren? Das ist das eine. Und natürlich aus der chemischen Industrie fällt mir zum Beispiel Jörg Helwig ein, der ist CDO bei der Lanxess. Mit dem bin ich immer mal wieder im Austausch. Langsens hat er ein digitales Spin-off gegründet, Kim Bondes, mit dem wir auch im Austausch sind. Ich schätze seine Sichtweise sehr und ich glaube, das ist ein sehr wertvoller Gesprächspartner. Das ist total spannend. Er ist quasi vor uns, kommt aus dem produzierenden Gewerbe.

39:11 Der hat dann mit Sicherheit auch nochmal die eine oder andere Sichtweise auf die Themen.

39:15 Ja, spannend. Ja, mal gucken, ob ich an den Digitalsenator rankomme. Ich habe gerade einen Termin vereinbart mit dem Leiter des Kompetenzzentrums Mittelstand 4.0 von der Handelskammer. Ist jetzt nicht ganz der Digitalsenator, aber der hat, glaube ich, einen ähnlich guten Einblick in das, was in der Politik passiert. Ja, wahrscheinlich. Aber ich werde es versuchen. Also würde mich auch sehr interessieren. Okay. Super, ganz vielen Dank. Sehr gerne. Das ist ein Schlusswort, das du mit in die Welt tragen möchtest.

39:47 Darauf hätte ich mich vorbereiten können. Nee, eigentlich nichts Wildes. Eigentlich nur einfach nach vorne gucken und machen. Also nicht so lange aufhalten an so Buzzwords wie Change Management, Digitalisierung oder, oder, oder. Sondern vom Prinzip her geht es ja darum, dass wir eigentlich mit dem Fortschritt mitgeben müssen. Das heißt, wir müssen machen. Wir müssen, wenn man es so will, vom Kennen ins Können kommen. Kennen tun wir alles. Die Mittel sind da. Vielleicht sogar noch ein Wort mehr. Der Mut muss da sein, sicherlich. Aber vom Prinzip her, wir müssen aus dem Schnacken rauskommen und ins Machen gehen.

40:29 Perfektes Stoßwort.

40:31 Danke.

40:32 Ganz vielen Dank. Ja, das war die 71. Folge des Podcasts Wege der Digitalisierung. Heute aus den Räumen der Helm AG mit André Wienisch. ganz vielen Dank für deine Zeit, für dein Wissen. Ganz vielen Dank fürs Zuhören, euch allen da draußen. Alle Quellen, alles, was wir genannt haben, findet ihr wie immer auf wegederdigitalisierung.de. Das hier ist das 71. Interview. Schreibt mir E-Mails, schreibt uns Kommentare unter die Episoden, hört das Ganze bei Spotify, iTunes,

41:01 schreibt uns Rezensionen, wenn es euch gefallen hat. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Musik